: 演讲周航：我们可以向小米学习什么？演讲 | 2018-07-30 09:34 盒饭财经

从创业者的角度来看，小米为什么值得学习？我们可以向小米学什么？

7月20日，在今今乐道读书会北京总部，顺为资本投资合伙人、前易到创始人周航进行了主题为“学习小米好榜样”的分享，他谈到加入顺为资本以来，对创业和小米模式的思考，从创业者的角度来看，小米为什么值得学习？我们可以向小米学什么？以下为周航分享内容，盒饭财经进行编辑：

口述/周航整编/盒饭君/盒饭财经（ID：daxiongfan）

各位今今乐道的书友们，大家好。我本人是一个连续创业者，从1994年开始创业，其实就做过两家公司，一段是从1994年开始，我和哥哥一起在广东开始创业，做比较传统的电子行业，第二段是2010年我回国以后，创立了易到用车，一直到2016年。到了2017年，应雷军的邀请，我又到了顺为资本，开始学习如何做投资。

我为什么加入顺为资本，与雷军同行？

我为什么会从易到到顺为资本去做投资？主要是有这么一个契机。

小米有一个投资人叫晨兴资本，最近大家在小米上市以后也看到了很多报道，说晨兴资本刘芹投资回报866倍的神话。其实晨兴在投小米的时候，还投了另外一家公司，这家公司就是易到。假设当时的晨兴投给了小米500万，晨兴就投给了易到有1000万，所以，小米和易到都是晨兴资本同一个时期投资的公司。

我记得第一次晨兴开年会的时候，雷总作为创业者的代表，也跟我们分享过小米的一些经历，但是跟后来的发展有很大的不同。

小米经过8年发展到现在，市值超过六七百亿美金，而易到后来经历了很多坎坷。站在我的角度，我自然就会想一件事情，几乎同一个时间开始创业，初期也得到了同一个投资者的认可，而且投了很多钱，为什么后来的发展有了很大的不同？是跑道不对吗？显然不是。易到毫无疑问其实是选择了一个可以成为世界级公司的机会，为什么后来的发展有那么大的不同？是中间遇到了挫折吗？小米在2015年也遇到了很大的挫折，那会儿大家都看衰了小米，但小米能够触底反弹。

所以说，当时我就是抱着一个非常朴素的心情，就想跟雷总近距离地学习一下，看看人家到底是怎么想问题的，是怎么思考，是怎么决策的，是怎么干的。这是我最开始接受了这个邀请，2017年去了顺为的一个最重要的原因。

可能有人对顺为资本不是很了解，我再稍微简单介绍一下。

顺为资本其实也是雷军创立的一个VC，大概到今年也有七年的时间了，主要是个美元基金，比较低调。现在其实也管理了四期美元基金，有三十亿美金，管理了两期人民币，大概有二十亿人民币。到目前为止，一共投了超过三百家企业，最早期投了接近一百家的小米生态链的企业，后面作为一个独立VC，也投了广泛的领域，超过两百家。可以说不管是基金管理的规模，还是投资的公司的数量，都是中国排在非常头部的一家VC。

当然这一年多时间以来，我对小米、对雷总，包括对顺为投资的公司，有了相对比较近距离的观察和一些思考。

大多数成功不可复制，为什么小米模式可以？

我天生是一个创业者，我更关注的视角是什么？就是我们如果作为一个创业者，小米值得我们学习吗？如果值得，我们可以向他学什么呢？所以说我一直看事情的角度，都是一个创业者的视角。

我今天这个题目叫“学习小米好榜样”，我觉得在当下的中国，其实一直弥漫着一种我们都不自查的一种情绪——我们都关注成功者，我们肯定是关注那些最新的成功者，最近你们肯定更关注拼多多了，拼多多上市至少150亿甚至有300亿，用了两年半的时间，那更是一个商业神话。你们肯定很关注为什么拼多多火呢？可能过两天，你们又会关注中国新的这一派“TMD”了，还有快手。

肯定所有人条件反射式地都会去关注，那些最新的、最大的、成功的公司，数字越大越好，时间越短越好，对吗？你们看到只要这些公司名字的题目，就不由自主都会点进去看的，这无可厚非，这是人的本性，因为我们每个人都想成功，自然就会更多地去关注那些最耀眼的成功者。

从读书的角度来说，最近也有一本书，微软CEO写的《刷新》，但是大家试问一下，如果微软今天没有八千亿的市值，如果微软衰到跟IBM一样，只有不到两千亿，你们还会关注它吗？坦率地说，你们可能不会关注它。正是因为它重来以后成功了，你们才关注它的，对吧？你们会关注它的言论，关注它的方法，但是我想试问一句，有多少成功的商业是可以学习的呢？

我们不管是看杰克·韦尔奇的《赢》，还是看当年IBM董事长郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，我们看了所有的公司史、商业史，你们觉得哪些公司是你们真正值得学习的？有哪些是可以为你们所用，为你们所思的？好好想一想。

我的结论比较悲观，我认为绝大多数的公司都是不可学习的。为什么？因为一个企业的成功在我来看，首先它是时代的产物。我们不管是回溯到说有了电力以后，从福特开始有了流水线，没有电，就不会有流水线；如果没有个人电脑，当然就不会产生像苹果、微软这样的巨头；没有互联网这个浪潮，也当然不会产生雅虎、谷歌这样的浪潮；没有移动，也不会有TMD，也不会有O2O，对吧？

我觉得所有的企业，尤其是成功的企业，其实本质上都是时代的产物。你们想想所在的企业，如果你回溯下来的话，你们是赶上了一个什么浪潮？远的不说，小米其实也是一样，易到也是一样，没有移动这波浪潮，是不可能有这一波企业的，没有移动带来连接的广泛性，是不会有这波新的企业、应用。

所以说成功的企业在我来看，本质上都是大势所趋、应运而生、顺势而为的产物。它本身都是时代的产物。但是，不是每个企业都是时代的产物，你可能是在不同时代创过业，当时一定是抓住了当时可能最大、最有活力、最有爆发力的那个需求，当时有那样的基础条件、商业环境等等，如果你现在再去做一个搜索（引擎），你做得起来吗？肯定做不起来。所以说，如果我们认识到所有的成功，首先我们应该感谢的是时代的恩赐。（分析）一个成功者，扒开了很多东西，我们知道，它就是天时地利人和，甚至是运气，我们所有的成功都应该感谢的是这些东西，很多甚至都是外因。

我最近听几个坐电梯上去的人在讨论，你是怎么到的一百多层或者几百米的，很多人都说坐的这个或是那个，实际上你们本质上是坐的电梯。不管你在电梯里是坐着还是站着，还是做运动，之所以到那么高，本质上你是坐了电梯。

选择进电梯，这是个最重要的选择。

我有一个结论：绝大多数的成功，不仅不可复制，甚至都是不可学习的。

我记得彭蕾跟我说过，可能在不同的场合也说过这样的话：如果你想知道阿里的任何事情，我都可以告诉你，但是千万别学阿里，否则死得很快。

我听说阿里每天平均接待二十多波的参观访问，我们想向成功者学习，所以总想去阿里参观学习。

我们到美国的硅谷的采访团也很多，每年也数以百计吧？可能都得到谷歌、Facebook、推特这些公司，反正我们能联系上的都想去一下，至少到园区里去看一下。如果再有点关系吃顿饭，反正饭也是免费的。我就吃过很多顿。

但说实话，你去了这么多企业，对你的企业有什么帮助呢？我们其实关注的是什么？为什么彭蕾这么说？我最开始也不理解，后来我越来越明白这个话的道理了。因为阿里的整个做法，就是个生态的做法，但是做生态这件事情本质上，只属于极少数的人，做基础设施，全世界需要多少个基础设施呢？可能一个手指数得出来。所以说它的这些做法，它的文化也好，它的组织也好，它的战略也好，都跟它的定位有关系。如果你不是干这个的，确实越学死得越快。

很不幸的是，这世界上的绝大多数企业是无法做生态，是无法做基础设施的。反之到了腾讯也一样，它是做连接的企业，我们有多少企业能够做到连接器呢？至少在中国只需要一个企业做连接器，你不是做连接的，你连是个做小连接的都不是，所以你也没有办法学他们。我觉得，尤其是越耀眼的明星，你们越要小心，越不可学习。

但是我在这一年多有一点启发，我觉得对于绝大多数、99.9%的普通商业的组织来说，你能向谁学习？我认为你们几乎在中国，目前能找得到真正学习型的对象，就是小米，它具有普世意义上的可学习性。

我去年第一次到小米开他们的生态链的会，我就发现很奇怪，每个生态链的企业上台都说“我们要像素级的复制小米”。什么叫像素级的复制小米？就是说不仅仅是学，基本上先放弃思考。当时有一百多家生态链企业，大家知道很多生态链企业都已经是独角兽企业了，在普通人心目中都已经是非常成功的公司了，但是他们上台先反思是什么呢？我们哪儿学得不到位，哪儿还自己动了歪脑筋，哪还做了变形。

我当时第一次听说“像素级复刻”。原来我听起来还有点疑惑，这不就放弃了独立思考吗？我当时就感觉很好奇，为什么这些企业说要像素级的去复刻小米？复刻什么？我们可以向小米学习什么？

现在中国最时髦的话是什么话？叫创新。都说我们有一个新产品，新模式，新技术等等的，反正我们每年都不乏新词。去年是叫新零售，马上就能够在投资中见到一堆公司，给自己贴了个标签，我是新零售公司，类似这样在中国很多。

我发现什么呢？我见了各行各业，不管生态链的一百家企业，还是后来我们投的，跟生态链没关系的企业，后来我明白一个道理，我说，其实在中国，大家买到的东西，绝大多数其实都不是不好的东西，质量都不够好，产品都不够好。其实很简单，在这个领域中，首先你做出一个好产品就行了。但是这个其实很难。

几年前，尤其是传统行业的人看小米，特别容易首先提到什么？小米的营销。大家都说小米的成功是营销上的成功。那会儿黎万强也写过《参与感》，大家都说粉丝营销、饥饿营销、参与感，这一系列都推波助澜，好像觉得小米的成功就是营销上的成功，小米就是因为有粉丝，我们也得有粉丝，我们再也不做传统的品牌广告了，我们就是要根据用户做朋友，我们也要有自己的粉丝，我们要有自己的社区等等。

大家提了很多这些术方面的东西，营销战术。但是在我来看，不管是什么样的营销，不管老营销还是新营销，其实我们陷入的是最大的一种困境——我们总想做的就是，一个一般的产品，通过一个点石为金的营销，就卖得特别好，对吗？

据我了解，淘宝商家的普遍生存状态是这样的，他们有40%左右的毛利，其实很好的，相当于一百块钱里面，大概最多六十块钱成本，日子过得不错的。但是，他们大概平均有20%的钱得交给平台，大概有七八个点的运营成本，比如仓库、运输、退货、货损等等，大概有七八个点的运营成本，还有七八个点的管理成本，总部摊销等等，实际上他们大概平均只有5%的净利，很多商家叫苦不迭，这还是好的，我刚才说的情况已经是20%的商家了，其实在淘宝中还有百分之好几十是亏钱的，甚至是赚得更少的。

为什么世界是这样的？很多人就开始抱怨，说平台垄断了，由于就一个淘宝，因此你们盘剥了我们最大的利润，我们辛辛苦苦又制造又发货，又运营，又客服，又“亲亲”地叫着，结果我们只挣了五个点，你们平台啥也不干，就赚了二十个点，所以你们是吸血鬼。真相真的是如此吗？真正的奥秘在哪里？是因为什么呢？

你在淘宝搜任何一个关键词，任何一个品类，比如说充电宝，比如说矿泉水，比如说皮鞋，结果出来了多少商家？少则几千，多则几十万。这就意味着你们所有的人都是在高度的同质化的竞争中生存的。那自然了，你是高度同质化，几十万个商家，你让用户何从选择呀？那只能是竞价排名，对不对？所以说，本质是因为你们提供了一个完全高度同质化的产品造成的，这跟平台的盘剥没有任何的关系。就像我们经济学的规律，一切都是供需关系决定的。你认为这个价格难道是商家定的吗？难道是平台定的吗？不，所有的价格其实本质上都是用户定的。

所以说你受了这么大的盘剥，就是因为你提供了一个同质化的产品。尤其是劣质同质化的产品，这很麻烦。我觉得这是一个关键点。

很多人都在说，我们总觉得为什么传统行业总是要舍本求末？你产品做得都跟大家同质，凭什么你就老想通过一点点营销的噱头，就想让别人在万千个同质化的产品中只选择你呢？不管是搞流量，搞品牌，搞话题，搞社群，其实所有的东西都会变成成本。

最开始大家都会有一个短暂的红利期，比如说你开始做了一个话题营销，我记得当年还有凡客体，现在我们社群也可以，很多人都说有些营销的新招儿，但是这些营销的新招儿本质上，只会获取一个阶段的红利，很快所有人都会跟进，你搞社群我也搞社群，你搞话题我也搞话题，你搞抖音我也搞抖音。很快，所有的东西都会变成成本，现在自媒体随便写个软文日子好过的很，一篇软文挣几万块钱是小咖了吧？大咖可能都好几十万，甚至不止了对吧？

所以说，我们总想把产品卖得更好，怎么卖得更好？不要就营销想营销，首先我觉得应该老老实实回去，把产品做好。因为我们现在中国我看到的绝大多数的企业，不管是电子产品，还是服装、食品，坦率地说，所有品类里的好产品是凤毛麟角。能不能够踏踏实实地做出一件足够好的产品呢？我觉得这个是小米带给我们的启发和可学习的东西。

我们拷问一下自己，能不能够踏踏实实的，真心诚意地去做出一件在你能力范围内足够好的产品？我们在很多时候，因为这样的原因、那样的理由，在产品上做了多少的妥协，你们扪心自问一下。你们有没有在产品上做过妥协？甚至有的人，你们真的想做好过产品吗？

我今天早上洗澡的时候，想得今天下午要来这儿，我就问过自己，我十几年前，我也做过真正的实体产品。

我做音响的时候，我也问过自己，我当时收购了那么大一个工厂，当时的一个国有电视机厂，雄心勃勃的要制造产品，我觉得我特别的惭愧，我十几年前真正开始做产品的时候，我没有想真真正正做好过产品。我就想做出一个产品，怎么能够包装一下把它卖出去，卖更好的价钱，怎么做一个品牌，怎么在渠道上给它独家代理，我赚百分之多少的毛利，营销上我怎么做。我觉得我那个时候把90%的精力都花在了怎么去做营销上、做渠道上，管渠道，做营销，立品牌，内部激励怎么去做销售管理。如果我是个贸易公司，我仅仅是个代理商，我这么做还情有可原，但是当我已经变成是一个生产者的时候，我居然还这么想问题，我真的现在想起我十几年前的行为，我都汗颜。我也觉得我在那个领域中没有取得那么大的成功，虽然那个公司不错，后来去做服务可能就很好，但是在做产品那个环节，我很汗颜。

所以到了今天，我觉得你不管是做实体产品的、实物产品的，还是提供服务产品的，其实回到一个特别简单之道，能不能把产品做好。想这个问题，就是在想一件正确的事情，比想所有营销的招数要挣到的多。

小米是如何把好产品卖出去的？

第二个我想谈什么？这是很挑战的话题，我们之所以不敢做好产品，其实我们有个担心，就是我这么好的产品，别人不认识，别人不知道，我还得做广告，还得做营销，很多人都是这么想对吧？那么怎么办呢？

如果做出好产品以后，你也可以继续去也要做营销，也要做广告，我没有否定。但是我觉得小米带给我们第二个思维，叫“朋友价”。

首先我们买东西，总想找朋友吧？为什么找朋友？能够打折，能够优惠，对不对？我们会很自豪，比如说你买一个包一万块钱，我如果是个VIP八千，如果告诉你，这是我朋友，我朋友给了我个成本价，六千，这已经仁至义尽了吧？你总不可能让你朋友亏本卖给你吧，对不对？用接近于成本的价格卖给你，就叫朋友价。小米采取了这个做法。好处是什么？首先在定价上，把我们很多传统的商业观念给颠覆了。

我们有很多观念，比如货比三家，你产品是好的，不错的，但是价格我得比一比，这是很正常的，人之常情。但是小米呢，就在好产品的基础上，贴着成本去定价，就导致你买小米的产品，不用考虑价格，只要你需要这件产品，你喜欢这一个产品，你就直接买就好了，因为你已经对小米的定价产生了足够大的信任。就好像什么？我们在美国，当然有很多例子，可能雷总也讲过，不管是沃尔玛的例子还是Costco的例子，就是你去了那儿，肯定会信任它的价格，你不会说有一个担心。

我们传统的经营叫品类组合，品类管理，我有不赚钱的流量性的产品，但是我也得有有利润产品，都是这么个组合，比如到了超市，可乐肯定不赚钱，一块钱一瓶，一个堆投在那儿就得卖，今儿特价一箱24，抱着就走。但是它总是认为你在那个场景之下，你会买别的，你不能光买可乐，这就是我们所谓经常说的这种零售经营中的品类组合之类的一系列的销售技术。

但是小米呢，的确有一个很聪明，不能叫聪明，我认为是一个智慧的做法。就是说，因为你只要一跟用户在价格上去博弈，这儿10%利润，那儿30%利润，那儿50%的利润，通过非常复杂的品类组合，来谋求总体利益。总之用户对你来说他就是不放心，你能不能做到让用户对你绝对的信赖，希望不管是在线上买还是线下买，不管是买实物的产品，还是买服务，能不能做到一点：需要就拎着就走，需要就买，不考虑价格，因为价格肯定是低的，就算你看同类，不低一定有它不低的道理。

我举个例子：最近我买过两个产品，都是叫无线充电座，我在某一个平台买过是99，小米那个紫米充是129，但是我丝毫没怀疑过，129为什么会比99的贵了30块钱。当然了，当你拿到手的时候，当然质量的直观感觉是不一样的，你再看接口，当然也是不一样的。你开始理解，为什么那个是这样的了。我觉得这点非常重要，当一个用户不仅认可了你的产品，在价格上也跟你形成了高度信任感的时候，说实话你不用打折。

你看我们的服装，其实是一个很累的一个行业，我们叫吊牌价，但是实际上服装品类按照吊牌价卖的比例少之又少，可能10%都没有。真正可能到了各种活动，各种促销，甚至到了尾货，还要去甩货，平均下来一个服装能够按照吊牌价的平均售价，能够有六折就不错了。但是很累心，任何事我们希望把它做简单了，最好一个事情就是按照定价卖，就完了。我们的生意也好，商业也好，如果你把它往简单里做，其实成本是最低的。

但是这件事情很挑战，一方面从我们人内心说，我有很多斗争在这件事情上，为什么绝大多数都做不到？首先你要跟自己的利益诱惑要去做斗争，我明明可以卖500，我们传统服装业都不叫利润率，叫加价率，你们看到的服装的吊牌价，实际上成本就一折吧，大量的东西都耗在各种渠道、营销等等之中。就是说，你这个定价，一方面受到传统利益上的诱惑，第二方面受到了观念，还有很大一个挑战是就是成本。

小米之所以能够这么定价，很重要的一个原因，就是说它是基于规模化来定的价，我们一般人不敢。我也搞不明白，我们都说，开个模具三千、五千、一万，这么弄，但小米想的就是，这个东西我只要做出后，就按照100万来定价，那你想想，如果你按照100万定价，导致的行为是完全不一样的。100万定价，开套最好的模具，一千万开套模具，那一套模具再一个产品上才摊十块钱。相反你说，我不知道能卖多少，我不敢使用那么好的模具，我不敢投入这么多，我就先找个一般的，次一点的，卖好了再变再用好的，我们一般人的观点是后者。但是很遗憾，你产品做不好怎么可能卖得好呢？你是进入不了正循环。

而小米有比较大的勇气：我就得按照规模化来定价。比如到了今天的手机行业是非常残酷的，全球一年大概卖十四亿部手机，但是所有的型号，可能不超过二十款或五十款，已经全球大概80%的市场集中度已经在五大品牌里了，苹果、华为、小米、OPPO、VIVO，大概前十大品牌，也就意味着什么？可能总体型号满打满算不超过一百个，全球这十几部手机。什么概念？平均一部手机的平均销量至少一千多万。那这个时候当然可以花十亿去研发，去做一部手机了，一部才（摊）一百块钱。

所以说这里面有巨大的规模上的门槛，而这个是自然的，小商家是没有办法进入这个竞争的。可能很多人都在看门槛很高这件事，大家没有感觉，我刚才说了一些数字，我不知道大家有没有感觉了。所以说必然每只手机必须是精品。当然现在大家用到的手机和五年前、十年前，可能有了天壤之别。

当你有了规模化定价的时候，这个我们在小米身上看到了很多，那个时候一个普通充电宝，299、399的时候，小米突然出了一个全铝的机身，LG电芯的一个充电宝开始卖69。当所有的手环都在卖999的时候，小米出了个手环卖99。你知道现在所有的，尤其是做硬件，都面临一个最大的挑战在投资的时候，什么问题呢？你干的这个事如果小米干了怎么办？这有点像我们当年互联网公司，都会问到一个天问，腾讯干了你怎么办。我们在硬件上已经遇到了一个问题，就是小米干了你怎么办。各位，你们要想一想，你看看小米现在，不光是电子产品，连毛巾牙刷都做了，服装袜子都做了，所以说小米的模式已经开始有点什么，如果哪天问你们各位所在领域，如果这个领域小米干了你该怎么办？

小米其实就很简单，不用做营销，任何一个品牌，产品足够得好，有口碑，用价格，很迅速就摆脱了刚才我们说的一个关键字“搜索”，出来了几千个，几十万个同质化商家泥潭的时候，可能以后在所有的产品里，可能会形成两类，一个是小米，另一个是其他，你就很麻烦了。你到底是成为小米呢还是成为其他呢？很多人说，我没有这个规模，我没有这个勇气，我不敢做规模化的定价，有没有出路呢？也有，一会儿我们再谈。

小米模式确立了行业底线，唯有创新才能超越

刚才谈了产品，谈了定价，下一个谈的就是什么？叫产品渠道的一体化。

很多人说我们是做产品的，我们是做渠道的，我们是做平台的，但是有没有一种全新的模式呢？其实我们在这个方面小米不是第一个，比如我们说的宜家，我们所说的宜家，我们说的是什么？是宜家的家具吗？我们是说的宜家的购物中心吗？我们过去做好产品，我们担心什么？我们也做过好产品，我们担心什么？我们担心我们做得再好，我们不是也得求爷爷告奶奶地去接受渠道的盘剥吗？这个代理商，二代、国代、省代，再到渠道终端，还得有账期，卖不掉还得退货，对不对？但是因为我们没有客户，我们所有的小命，我们跟用户的联系，全部都在渠道的手里，我们手里没有用户。因此我们做得再好也没用，我们还得被渠道盘剥。渠道够要求我们价格比较低，我们要价格低，我们也得考虑自己的生存，就必须得压低成本，压低成本就得偷工减料。这不就我们过去的循环吗？

现在我们有没有可能建立一种全新的品牌呢？我们再也不用受渠道了盘剥了呢？我们各位有做渠道的，有做平台的，其实你们心目中是不是也很害怕大品牌？有点头的。如果你这个品类里面，某个代表这个行业的大品牌不来，你觉得也不行对不对？我必须得让它来，恨不得我不赚钱也得让他来，也得让它来，对吧？账期您说了算，现结都行，有过这样的例子吧？所以说本质上并没有渠道和产品说，一定谁强势的问题，关键就是谁掌握了话语权。我们能不能不这么割裂呢？能不能试图去创造一个产品和渠道一体化的事情？因为在我们心目中，我会发现有一个用户洞察，其实在绝大多数绝大多数的品类中，我们的品牌都是过剩的。

对绝大多数绝大多数用户而言，并不需要太多的品牌。用户只需要买到足够好，适合他，价格又相宜的产品。所以我认为在这个时代，对绝大多数的用户来说，你看到我们这个新的趋势，不管是网易的严选，不管是小米的有品，不管是你在屈臣氏里买到越来越多的屈臣氏自己的品牌，我们发现，可能用户并不需要那么多的品牌，用户的自主经验中，你说你们品牌可能更多商家的需求。

所以我认为大家值得研究和注意的一种新的趋势，就是产品渠道的一体化。这个意思是什么？如果原来做产品的人，你们过去最痛苦的就是没有用户去接受渠道，你能不能够勇敢地把你原来只是个产品品牌，变成一个渠道的品牌？反之原来是做渠道的，敢不敢往上直接去做品牌，做产品。我觉得在这方面我们很多商家都做了非常努力的尝试。你们可以注意最近观察到，小米的有品做的产品里面，不管谁做的，不管是众筹渠道的，还是它标明非小米的产品，都加了有品的品牌的。

很多人抱怨，说小米会毁灭所有的行业的，因为你就把产品做得这么便宜，大家都长着一个样，说小米会毁掉创新的。会吗？我的观点可能恰恰相反。我认为是这样的，首先小米其实是确立了行业的底线，包括质量、价格、设计等等，而且有规模。

如果你对整个这个产品，有基本的需求，不追求太过个性化，其实小米就是底线，这个底线意味着什么？每个方法论都有每个方法论的局限性，也就意味着受到是一个噩耗，坏消息是说，你如果做了再烂，你如果产品做不好，还想通过一些营销的噱头去生存一下，我觉得以后几乎没有几乎了。因为不管是小米还是学习小米的人，一定会重新构建各行各业的底线的。这个底线，就是产品足够得好，价格通过规模化的定价，做到了足够低，又有基本的好设计。

所以说同志们，如果你们在各行各业，小米和学习小米的公司，一定会在各行各业开花的。如果你们做得比小米还烂，你们就几乎没有办法生存了。但是有很多机会，是可以比小米做得好得多的，我们看到可能最近女孩子很喜欢的一个品牌，叫戴森，做吹风机之类的，这个品类很老的品类了，吹风机、吸尘器卖得巨贵，两、三千块钱一个吹风机，为什么很多女孩子趋之若鹜呢？我的意思是，并不是说只有学习小米才能成功，如果当小米铸就了每个行业的底线的时候，你在这个底线之上去做得更好，做得更个性，更超前，更有技术含量，上边就有巨大的获利空间给你留着。

你们做小家电的人敢想过卖三千块钱一个的吹风机吗？没有吧？小米最近连方便面都做了，但是我相信你做出一个足够好吃的方便面，你敢卖十块钱一盒。谁说你必须卖一块五、两块钱一个呢？关键是你敢不敢把产品做得足够得好。

所以我认为，你只有超越小米这样的底线，你才能有机会生存，你唯有创新才能超越。