战胜跨国企业的本质原因，可能是我们的运营能力； 同时也要知道，要想赢得未来的市场，核心是技术能力。

“亚马逊退出中国”最近引起广泛讨论，订阅了咱们号的很多朋友留言，询问我的看法。

有些朋友会将原因归结为“跨国企业在中国决策链太长”，我想我们还是有必要一起探讨：

为什么亚马逊会停止在中国的电商业务？

我认为，本质是亚马逊在中国的运营没有阿里等中国本土电商企业做得好。

甚至很多互联网巨头企业，比如 Yahoo、ebay、Uber 等，没有占领中国市场都有这方面原因。

当然，还是要说一句，这件事不是亚马逊退出中国，只是亚马逊的电商业务，其它亚马逊服务， 比如云服务、Kindle 等服务还将保留。

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当我们听说某一家外企在中国失败了。

我们很容易就得出一个结论，那就是外企的总部在中国的决策链太长了，中国分公司没有自主权。

我觉得这个结论可能有些草率，至少不全面。

我们简单梳理下来华的跨国企业，我们会发现一个很有趣的现象。

那就是非互联网行业的跨国公司，很多都活得很好。

比如宝洁、联合利华、可口可乐、肯德基、麦当劳、惠氏制药、奔驰、宝马、通用等等……

而那些离开中国的公司，大多是互联网公司。

这些非互联网公司的决策链不长吗？为什么他们能活得好好的？

其实，这些公司活得好好的，靠的是两个东西，一个是产品本身，第二是品牌优势。

什么意思？

比如，这些公司刚进入中国时，推出的都是他们已经很成熟的产品。

比如洗发水，以我国当时的企业生产能力，是做不出来的，起码没有这些跨国公司做的好。

奔驰、宝马、甚至大众等等都是这样，他们和国内企业比的是产品。

产品的背后是什么？

产品的背后代表的是科学、是技术、是工艺。

这些东西是要靠多年的打磨、积累、沉淀下来的，不是一天两天，我们就能学得会，所以这些跨国企业能活得很好。

品牌也是，品牌其实是一种势能，品牌是从好的产品升华而来的。

所以我们说这些非互联网公司，之所以活得好，本质是因为他们靠产品、靠品牌。

品牌这种偏好一旦在消费者心中确认之后，即使我们后面生产的产品和这些跨国企业的产品差不多，再想改变也会非常困难。

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那你可能会说，难道互联网公司比的就不是产品吗？

产品当然很重要，但互联网公司比的可不仅仅是产品，甚至可以说更重要的可能是运营。

为什么？

订阅咱们“刘润”公众号的朋友，应该已经非常熟悉“网络效应”这个概念，而网络效应是互联网公司非常重要的一个护城河。

简单说网络效应就是，用户越多，平台本身的价值越大。

也就是一旦在某一个领域互相竞争的几家互联网公司突破某一个临界点后，形成了网络效应。

那么这时候，产品、功能已经不是最重要的价值，在这个平台使用的总数反而变成了最大的价值。

这就是网络效应，主要看的是用户数。

所以互联网公司之间比拼的是，谁先冲过用户数的临界点，谁就赢了。

让用户不断增加的能力是什么？

用户增长，不光需要产品的能力，更重要的是：要有强大的运营能力。

谁能一轮一轮地融资往下砸，谁能够深入三四线城市，然后在地铁口让大家去扫码；

谁能够不断地去开发一种分享，然后关注，各种各样的推广等等。

这些全部靠的是运营能力，谁能运用这种运营能力，使得自己首先跑过了临界点，他就会更接近成功。

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那为什么跨国公司的运营能力比不过本土公司？

我们先要分析这种“使企业首先跑过临界点”的运营能力核心是什么？

核心是对用户的理解，是对生态环境的理解，是对商业氛围的理解，是对中国本土环境的理解。

为什么说对中国本土环境的理解也很重要？

因为每个地方的打法和全球的打法是不同的，至少是有很大的差异。

而这种能力中国的本土公司当然更擅长。

外国人不一定能够理解这事儿，还是用美国的打法在中国来打，肯定打不过。

你说，那可以雇中国人来打啊，就像那些非互联网公司一样，他们不也活得好好的吗？

前文说了，那些非互联网公司活得好好的真的是因为他们雇的中国人运营做得好吗？

不是的。

在中国怎么卖，他们都必须要听总部的，没有什么权利，但是产品依然能卖得很好，为什么？

因为这些沉淀了几十年的产品和品牌，在中国市场上是可以做到一路碾压。

而且就算作为跨国企业，你给这些中国经理人很大权力，他们很有可能还是按照总部那套成熟的打法来打，而不会用更本土化的方法来打。

为什么？

这就又是“委托代理”问题了。

前几天，我们借奔驰事件，详细讲解了这个问题，想回顾的朋友可以点击图文跳转。

简单来说，就是经理人和创业者的动力系统是不一样的。

这些经理人首先考虑的可能是不要犯错，用总部已经验证完全正确、成熟的打法，是他最好的选择。

所以，亚马逊等跨国互联网公司出现水土不服的重要原因，可能是管理机制导致经理人无法全力发挥。

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我们的视角再缩小一点，从中国本土互联网企业和跨国企业的比拼，缩小到一个企业内的产品和运营。

你可能还会听到一些已经很成功的互联网公司的创始人说：我们的产品多好多好，我们能有今天，就是因为我们产品怎么怎么好，比其他产品多了什么功能。

他们可能都不愿意承认，是自己的运营做得好。

甚至，公司产品的各种指标上去后，功劳很有可能也是产品的。

我们这些运营人员每天累死累活地盯着数据，殚精竭虑地优化文案，变着花样地做着活动，挨家挨户地上门推广，却好像都是理所应当的。

所以，我想说，产品当然重要，但是在有些互联网公司，运营能力——更早的冲破临界点的能力甚至会更重要。

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今天，在比拼运营能力的互联网时代，我们中国的本土企业打败了很多跨国互联网公司，取得了巨大成功。

那未来呢？

当未来人工智能、云计算、生物科技等这些前沿革命性技术产生突破性进展。

那时候，掌握这些核心技术的跨国公司再进入中国，我们现在的运营打法可能就没有什么用了。

因为，那时又会是比拼产品、比拼多年的技术积累的时候了。

所以，最后，作为 CEO，我们要明白。

战胜跨国企业的本质原因，可能是我们的运营能力；

同时也要知道，要想赢得未来的市场，核心是技术能力。

-End-

刘润，“刘润”公众号主理人，互联网转型专家，前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问，他总能将复杂的问题，抽丝剥茧地探寻出商业本质，发布在他的公众号“刘润”（ID：runliu-pub）上。

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