经营，是决定做什么，做对的事情；管理，是把决定的事情做好，把事情做对。

前两天，“商业进化论·问道中国”调研途中，一位同学问了我一个问题。

这个问题，我想是很多创业者都会遇到的问题。

所以，写下来与大家分享。

— 1 —

懒于管理

必将付出惨重代价

这位同学的公司，已经1000多人了。

最近因为激励制度，非常头疼。

我问：头疼什么？

他说，他公司员工的薪酬，大约是5:5，基本工资50%，奖金50%。但是，奖金的那50%中间，有一部分，其实是基本工资。

听上去有点拗口。

他说，是这样的，在公司还不大的时候，他们启动了一个新项目。

新项目挑战不小，大家都不愿意去做。

所以，公司决定，参加新项目的，都有1000元的奖金。

这招，非常奏效。很多人报名。

后来，又起了一个新项目，这1000元奖金，就自然而然地延续了。

再然后，老项目的员工就不高兴了，觉得凭什么都是干活，我们就没有。

于是，只要是项目，就都有1000元奖金。

运行了几年之后，公司管理层突然发现，每个项目，每个员工，每个月都多了1000元。

这1000元，已经不是奖金，而变成了工资。

所有人都一样，起不到任何激励作用。

他很苦恼，问我，是否可以强行把这1000元拿掉，改为基于绩效的，真正的奖金？

写到这里，我忍不住叹了口气。

这就是“懒于管理”的第一道成本。

— 2 —

所有没与结果绑定的钱

都是糖衣炸弹

什么意思？

在公司员工很少的时候，管理简单粗暴，用了很多结果明显，但不合逻辑的管理方法。

这就是所谓的“饮鸩止渴”。

还被美其名曰：没有管理的管理，就是最好的管理。

比如这位同学，直接给钱，这是最简单的“管理”，并且立刻见效。

但是，所有没与结果绑定的钱，都是糖衣炸弹。总有一天要爆炸。

当时因为没几个人，多给点钱，也不算什么。每月也就多几万元。没事。

可是，现在1000多人了，每月多了100万的成本。

100万，才开始感觉痛了，才开始害怕了。

所以，当时应该怎么办呢？

当时正确的做法应该是，给新项目设定一个“难度系数”。难度系数高的项目，奖金就多。

比如，这个项目没人去，是因为难。难度系数设为1.5。

所以，奖金就是1.5倍。你来嘛？

来的话记得，这很难。

但是如果能做到，就1.5倍奖金。

最后，这个项目组可能还是每个人每月多拿1000元，但是，他们会知道那是因为自己做了“难项目”，而不是“新项目”。

那其他项目呢？

每个新项目，都设定难度系数，并为此设立奖金包。

这听上去有点复杂。有必要吗？

在公司小的时候，你会觉得没有必要。

但是公司大了之后，巨额的成本，会让你觉得太有必要了。

可是大了之后，已经没法更改了。

因为你从员工口袋里只要往外掏1元钱，他都会愤怒无比。

这就是一个小的时候的“懒于管理”，在长大之后，成长为一个价值100万的错误。

— 3 —

所有的奖励

都应该绑定结果

我问他，比如，资历应不应该奖励？ 

他说，刚创业不久，一位员工到了5周年。他很高兴，送了一台当时最先进的iPhone 8。

员工很高兴，他也很高兴。 

我说，这是不对的。

为什么？

因为资历应该被鼓励，但是不应该被奖励。 

什么意思？

应该感谢他，鼓励他，当然也可以发一个红包以示感谢。

但是，发一个和工资一样多的iPhone，是不对的。

这个金额已经大到了会让员工觉得，时间长，就可以拿钱。 

员工获得更高的收入只应该有一种办法，就是更好的业绩。不应该有其他。

但是，为什么他不觉得错呢？是因为公司还小。“这点钱”不算什么。

现在公司大了，很快，大批的人开始到了5年，几十人，几百人。

现在，每人必须发一个iPhone，还是iPhone X。

这个成本，就不是“这点钱”了。他顿感压力很大。

而且，新的iPhone X，没有起到任何激励作用，因为员工都觉得这是应得的。还不能取消。 

你一取消，员工就会愤怒，觉得为什么别人有，我没有。 

这也是因为小的地方“懒于管理”，带来大的地方的头疼事。

他问我，那怎么办？我能宣布把这每月1000元取消，改为真正基于业绩的奖金吗？

我说：不能。 

为什么？因为如果你这么做了，你会第二次因为“懒于管理”，而带来更大的成本。 

员工会愤怒，会离职，甚至会去起诉你。

他很痛苦，那怎么办？这真的是奖金，怎么就变为工资了呢？

我说：你必须为你犯下的错误，买单。 

曾经一秒钟犯下的错误，可能需要一年去弥补。

— 4 —

所有儿时的任性偷懒

都会在长大时加倍偿还

怎么弥补呢？

你可以这么做，起一个新项目，按照我说的“难度系数”，设计。

在新项目中，没有那1000元，只有基于业绩、和难度系数的奖金。

把新项目的难度系数，设高一点。

高到让大部分员工一算，就觉得这新项目，明显赚钱更多。

然后，你接受大家报名。很多人会报名。报名，就可以获得更高收入，但也同时接受了新的奖金规则。

这样，每个新项目，都用新规则，直到新规则的项目，多于老规则的项目。

这时，公司的制度，就已经改过来了。

老的项目里，持续不愿意报名接受新规则的员工，你大概也会知道，他们是没有愿望，或者没有能力交付更多价值的员工。

你也可以慢慢代谢掉，让公司的结构更加健康。

更重要的是，从此以后，你手上就多了一个管理工具：难度系数。

这件事情说完了。

我不是想说这件事应该怎么解决。

我是想说，在小的时候，就要懂管理的重要性。

所有小时候的任性，都会在大了以后，付出惨重代价。

有些代价，是不得不付出的。

我希望你付出的，可以少一些。

最后的话

经营，是决定做什么，做对的事情；管理，是把决定的事情做好，把事情做对。

所谓领导者，必须有能力设计出到达目的地的正确航线，避开所有的冰山和暗礁，并且有能力组织队伍齐心协力和你一起去达成目标。

所以，希望你能够记住以下理念：

1）所有没与结果绑定的钱，都是糖衣炸弹，总有一天要爆炸。

2）所有的奖励，都应该绑定结果。

3）难度系数高的项目，奖金就多。

4）资历应该被鼓励，但是不应该被奖励。

5）员工获得更高的收入的唯一办法，就是更好的业绩。

6)曾经一秒钟犯下的错误，可能需要一年去弥补。

7)所有小时候的任性，都会在大了以后，付出惨重代价。

8）为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。

在管理上，你付出过怎样的代价呢？

欢迎在留言区分享。

-End-

刘润，“刘润”公众号主理人，互联网转型专家，前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问，他总能将复杂的问题，抽丝剥茧地探寻出商业本质，发布在他的公众号“刘润”（ID：runliu-pub）上。

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