2020年盒马依然免不了填坑。

作者：龚进辉

2019年，成立3年的盒马经历了两次组织架构调整，第一次是6月升级为独立事业群，盒马掌门人侯毅向阿里一把手张勇汇报；第二次是12月阿里B2B事业群总裁戴珊代表集团分管盒马事业群，侯毅汇报对象也从张勇变为戴珊。

侯毅汇报对象的微妙变化，很快便引起了外界注意，产生两种截然不同的观点：

有人认为这代表盒马在阿里内部地位下降，已不在张勇重点关注领域之列；也有人认为这不过是盒马完成新零售探索使命后的正常安排，别忘了，2019年10月侯毅曾以阿里数字农业事业部总裁的新身份亮相，可以与包括村淘在内的13个业务单元发挥协同效应，助力中国农业基础设施建设。

乍看之下，两种观点都有一定道理，但我更愿意相信数据不会说谎。透过阿里财报中的购买商品与设备花费这一重要指标的起伏，可以看出盒马经历了从被重视到短暂失宠再到重获重视的戏剧性转变。

盒马首次现身阿里财报是在2018年Q2（自然年，非阿里财年），正是从这个季度开始，盒马开启疯狂扩张的模式，当年4月底一口气开了10家店，运营门店总数攀升至45家，且以联营为主。

事实上，从孵化之初张勇时不时与侯毅商讨盒马打法，到2017年7月马云、张勇以巡店方式高调认亲盒马，阿里高层一直对其寄予厚望，将其视为新零售“一号工程”、新零售标杆。

而盒马想要成为真正的新零售开路先锋，凭借联营模式狂飙突进终究不是长久之计，必须亲自上阵进行新零售改造、扩大自营比例，这也成为阿里重仓盒马的最佳注解，口头上的重视远不如真金白银的投入来得真实可信。

因此，你会看到，2018年Q2、Q3、Q4连续三个季度，阿里购买商品与设备花费都保持在100亿元上下，其中2018年Q3开销更是接近2017年Q3、Q4两个季度之和。不过，诡异的是，2019年Q1，这一指标却骤然下滑至56.88亿元，接近2018年Q1投入水准，堪称一夜回到解放前。

阿里对盒马投入大幅缩水不是没有原因，其实原因并不难猜，即盒马持续亏损直接拖累了阿里核心商业收入（佣金收入+营销费用收入）的利润率。财报显示，2018年四个季度，阿里核心商业利润率分别为43%、47%、41%、45%，与过去长期维持在60%上下形成鲜明对比。

更为尴尬的是，2019年Q1，这一指标下跌至历史最低点35%，这显然是个消极信号。这还没完，该季度阿里营业成本达到556.1亿元，同比上涨71%，除了并表饿了么之外，还与新零售等自营业务大量投入有关。

与此同时，阿里利润增幅却在下滑，毛利率为40.5%，较2018年Q4下降7.5%，经营利润率也下降13.4%。成本剧增与利润增幅下滑，难免让人产生阿里对盒马投入过多的猜测。

或许，不管外界如何吹捧、神化盒马，手握一手经营数据的阿里高层比谁都更清楚，必须及时让盒马踩刹车，果断进行收缩调整。因此，继2019年Q1之后，Q2阿里仍对盒马等新零售业务的投入十分谨慎，购买商品与设备花费略高于上一季度，盒马更是创下了期内自营门店净增15家门店的最低值。

值得注意的是，去年4月底，盒马昆山新城吾悦广场店关闭让外界颇感意外，毕竟其作为新零售范本曾引发零售业效仿热潮，一度是成功的代名词，怎么可能会栽跟头。但现实就是如此残酷，一路舍命狂奔的盒马的确在拓展二三线城市过程中碰壁，是时候检讨反思自己。

一方面，盒马主打3公里半小时配送，决定了其辐射范围有限，对3公里以内的人口密度、收入水平提出更高要求，一旦缺乏足够多高薪目标人群，便无法覆盖800平米大店的日常高额开支，只能仰仗阿里输血，而且可能成为常态。要知道，即便盒马在一线城市遍地开花，门店数量也无法超过二三线城市，覆盖的高薪人群数量自然不理想。

曾几何时，侯毅以盒马高坪效为荣，2018年9月披露盒马成熟店面坪效高达5万，是同行3倍以上。不过，成熟店面毕竟是少数，盒马在二三线城市铺设的很多店面只高出行业平均水准一点点，坪效不超过2万的不在少数，甚至部分门店只有1万初头，可见盒马整体坪效并没有侯毅标榜的那么出彩，也从侧面证明3公里配送具有一定局限性。

另一方面，盒马碰壁也与在选址上失利有关，因为昆山吾悦广场定位于“新城市中心”，处于发展期，并不成熟，盒马指望其带来稳定的客流显然不切实际，给零售业带来的启示（教训）是：无论是传统零售还是新零售，都不能违反零售业的基本常识——选址能力始终是最重要的核心竞争力。

作为新物种的盒马也不例外，而且中高端定位决定其对选址要求较高。试想一下，如何盒马门店开在偏远地方，即便优惠幅度再大，销量可能也不及核心地段，因为消费水平存在差异化，客流会被周边海鲜市场均摊。

在我看来，被过于神化的盒马迎来首店歇业，成为其走下神坛的开端。换个角度看，这未尝不是件好事，与其活在外界捧杀的虚幻之中，不如直面商业模式和日常经营的各种问题，并加以改进、调整。

其实，在昆山新城吾悦广场店关闭前一个月，侯毅便开始反思盒马售卖货品的品类、物流成本与统一大商超的模式是否能够全然成立，并预言2019年将是一场填坑之战。他的反思不无道理，盒马高速扩张这3年，的确难以依靠盒马标准店单一业态覆盖市场。

全面发力小业态和精细化运营是可行的破局方向。因此，你会看到，盒马不再一个模式打天下，在盒马标准店之外，陆续衍生出菜市、mini、F2、小站、便利店Pick`n go和盒马里六大新业态。看似毫无边界的扩张，实际上是以多种业态占据用户不同场景下生鲜消费的流量，可以视为盒马对于新零售形态的试错。

不知你发现了没，盒马新业态布局主要集中在2019年Q1、Q2这两个季度，经历了从“大店”模式到“小店”模式的战略调整，整体成本下降，投入相对应减少，这也就解释了为何2019年Q1、Q2购买商品与设备花费保持在低位。

某种程度来看，这两个季度正是盒马由原先大门店业态转向更多元、成本更低的小业态的转型期，重要性堪比初创期，因此其少了往日的意气风发，多了几分沉稳冷静，把模式跑通当作第一要务来抓，重获阿里“爸爸”认可后才能喜提更多投入。

果然，侯毅主导的盒马变阵没有让张勇失望，阿里很快也恢复了对盒马的大力支持。2019年Q3，盒马完成战略调整后重新进入高速扩张期，购买商品与设备花费重回百亿水准，期内自营门店净增20家，Q4更是净增27家。美中不足的是，重仓盒马依旧没有明显改善阿里核心商业利润率。

我想说，盒马找对破局方向固然值得认可，但最终落地成果更为关键。尽管侯毅说盒马七大业态都很重要，没有侧重，似乎想一碗水端平，但其实还是有很明显的侧重点，他本人对由盒小马升级而来的盒马mini寄予厚望，“在未来的规划中，盒马mini业态的销售额将占到整个盒马的一半。”

据悉，盒马mini营业面积仅为盒马标准店的1/5，取消店内悬挂链并减少冷柜数量，品类以散装蔬果为主，开店成本维持在200万元左右，仅为盒马标准店的1/10，重点布局一二线城市社区及三四五线城市下沉市场，似乎宣告盒马将甩掉大店闭店的阴影，加速布局全国。

当然，盒马mini也不可避免存在缺点，其散装蔬果与盒马的生鲜来自同一产地，但在包装处理上相对粗糙一些，直接导致生鲜损耗率居高不下。侯毅曾透露，盒马mini店内70%的生鲜订单来自于散装生鲜，表明其在散装生鲜部分面临高需求、高损耗的情况。

另外，小业态并不比大店好做。尽管其选址比大卖场、大商超更加灵活，但也要经历一个培育周期，大量资本的涌入带来不良影响，一些品牌为了抢占市场而在选址上没有坚持高标准，盲目扩张推高成本，加上应对外部竞争，将导致难以实现盈利。

需要指出的是，盒马mini选址主要集中在郊区和城镇。这意味着，相比社区，下沉市场或许才是其真正的战场，而永辉主攻二三线城市，注重商品性价比，双方上演激烈厮杀在所难免。

其实，对于生鲜经营来说，只有达到一定网点密度才能更好地平摊背后的供应链物流成本，无论是开店还是供应链建设，前期都需要大量成本投入，企业只有守住阵地，尽快形成自己在商品价格和品质上的竞争力才能存活。

我认为，关店并不代表盒马对于传统零售的改造没有价值，更不代表新零售模式失败，充其量只能算阵痛。同时，盒马发力七大业态也不代表新零售模式将迎来爆发，更像是变革拐点已至，目前全行业对于零售新业态的探索还不算成功，迭代、试错势在必行。

种种迹象表明，盒马七大业态齐上阵，显示了其对抢占新零售制高点的野心，但摊子铺太大也会带来烦恼，精准拿捏每个业态的特有属性和不同业态之间的联动，无疑是个不小的挑战。即便盒马站在巨人肩膀上，未来依旧不明朗，在不断证明自己的征程中免不了填更多坑。

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