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3月25日晚，我参加了一场和亨利·明茨伯格的线上直播对话。
我的工作，是报幕。
亨利·明茨伯格、菲利普·勒尼尔、肖知兴三位老师的发言让我受益匪浅，醍醐灌顶。
今天我就把我们的“围炉夜话”部分分享给你，希望能给你带来启发。
1.明茨伯格50多年学术生涯里的进展变化
非常感谢今晚各位嘉宾的莅临。
今天的“对话亨利·明茨伯格:创新和转型需要什么样的管理”围炉夜话活动，是基于华章公司今年即将出版的两本明茨伯格教授新书《写给管理者的睡前故事》（Bedtime Stories for Managers）和《拯救医疗》（Managing the Myths of Health Care）。
那么，我们就先请明茨伯格教授介绍一下这两本书的主要内容，以及自己研究管理学的历程。
再跟大家分享一下您的研究兴趣在过去50多年的学术生涯里是如何进展变化的以及目前的研究兴趣是什么？
亨利·明茨伯格：
我的兴趣点主要是放在人和人的交流，不拘泥于纸上谈兵。
谢谢大家！
我是从很小的时候开始就对管理非常感兴趣。
在很小的时候，我经常去我爸爸的办公室，他是一家小型服装公司的董事，我总想知道他在办公室里做什么，所以经常跑到他的办公室里去观察。
所以后来我做博士生的时候，还是在研究办公室里的工作，研究了很多公司高管的管理工作。
1973年，我根据这些研究出版了我的第一本书《管理工作的本质》。自那以后我还写了关于战略、组织、管理相关的多本书。
这些年我出版了许多本书，其中《写给管理者的睡前故事》是我最喜欢的一本。
▲ 是预售，当当预计4月11日发货。
这本书凝聚了我所有的管理思想，有一些在之前的书里分享过，也有很多是之前没有分享过的。
我把这些都放进了这样一本“小书”中，让读者们可以在睡前阅读。
我觉得通过讲故事的方式跟大家分享，大家应该会觉得很新奇，很有意思。
— —
说到我研究管理学的历程，也是比较有意思的。
我当年想写一本书，叫做《管理政策的理论》(The Theory of Management Policy)。
这本书的内容按计划分为八章，其中包含管理工作、组织、战略、决策制定等等。
但是随着对这些问题研究越来越深入，原计划的八章，每一章后来都发展成了单独的一本书，再往后又写了更多的管理学专著。
随着研究工作的开展，我发现自己对管理实践（而不是纯粹的学术）越来越感兴趣。
所以，我的管理思想不是纯学术的纸上谈兵，而是将管理理论运用到实际的管理当中，为人们的管理实践服务。
大约在三十年前东欧剧变之后，我开始对社会的本质非常感兴趣，特别是对美国在这三十年的社会演变做了深入研究。
在这几十年中，美国的资本主义以一种特殊的形式在不断增强，这引起了我特别的关注。
我开始发展出一个假设，即一个健康的社会依赖于这三个部门之间的平衡：
一个公共部门（政府），一个是私营部门（商业），还有一个是多元部门（社区）。
我们后面会谈到，就是在当前的危机中，这三个部门必须一起协作。
政府为我们提供基本的保护，商业为我们供给商品和服务，社区让大家一起参与。
对于这个问题，我也写过一本书，叫《社会再平衡》。
我同时也在我的网站、博客上边写大量的文章，这些文章都是涉及到我比较感兴趣的话题， 比如时事观察，或者个人感想等等。
这些都是我过去这30年来比较感兴趣的点，尤其是过去这5年特别感兴趣的点。
2017年，我又出版了一本研究全球医疗健康服务领域的专著《拯救医疗》（Managing the Myths of Health Care）。
2.创新需要什么样的管理？
能谈一下创新到底需要什么样的管理，有哪些例子可以说明你的观点？
亨利·明茨伯格：
每个人都可以有杰出的洞察力和创造力
我其实非常喜欢分享的一个故事就是宜家家居公司（IKEA）。
宜家是一家很大的家具公司，拥有很多家具连锁店。
他们将未组装的家具打包售卖，顾客可以直接把它们放进车里带回家、在家组装。这为宜家公司和消费者都节省了成本。
所以这是一个真正的创新，它改变了整个家居行业。
那么这些杰出的创新都是从哪儿来的？
你也许会想像一群董事们围在桌子前开会，其中一个人说“我们不如开始卖自组装的家具吧？”
其实根本没有这回事。
实际上，当时是宜家的一个工人需要把宜家的桌子放进自己的车里带走，但是发现桌子太大了。
于是，他就把桌腿卸下来，一起塞了进去。
然后就到了这个战略性的、创新的时刻：有人说，如果我们自己拉走家具的时候需要卸下桌腿，顾客也一样啊。
这个非常精彩的点子只是一个工人想到的，而不是董事长、企业主。
宜家的网站上也讲述了这个故事，大家有兴趣可以自己去看一下。
关于宜家商业模式创新的第二个方面的启示也非常重要，就是整个公司需要一种文化氛围，让这些好的点子能够顺畅地传递到那些能够说“这是个好点子，我们就这么做吧！”的决策层人员那里。
最有趣的创新常常来自于底层的，来自于一种特殊的创造力。
这个创新的员工拥有的并不是柴可夫斯基或者爱因斯坦那种创造力，而是只需要一些小的转变。
他们会想到“如果我们需要这样做，那么顾客也需要这么做。” 这是一种杰出的洞察力，每个人都可以有这样的洞察力。
所以，好的公司会鼓励员工不断涌现这样的好点子，并且把这些好点子分享出来。
肖知兴：
不能光靠一个创新去吃饭，要有持续不断的创新。
明茨伯格对创新的研究强调的是平等的文化，对每个个体的尊重，即人文精神对于创新的重要性。
这一点在中国说起来相对就苦涩一些。因为中国是一个有几千年的官本位文化、等级文化、权力文化传统的一个国家。
所以，如何让平等文化、人文精神在企业界真正地扎根落地，其实是一件非常艰难的事情。
举一个正面的例子，中国互联网产业发展得还是不错的。中国互联网领域的领先公司，采取的就是明茨伯格说的“杂草战略”。
阿里巴巴最初就是杭州的一个做网站的小公司；腾讯的英文名字Tencent其实是“一毛钱”的意思，它是一家做网上即时通讯软件的一个非常小的公司。
中国的手机业在全世界攻城略地，它最初是来自于哪儿？
来自于华强北的山寨机产业。
所以，这些都是从非常不起眼的地方长出来的新公司、新产业、新商业模式的典型。
中国互联网行业能有今天，很大程度上是因为我们借了国际上的新技术的东风，然后努力的在小范围内打造一个平等、参与、赋能的小环境，才有了这批企业的崛起。
这是一个相对正面的例子，也给我们一点点信心和力量。
在这里，政府主要是扮演“首席许可官”的角色，让创新源源不断地发生。
而在企业层面和管理层面，我们要努力尊重个体，让一波一波的创新能够持续不断、像杂草一样生长出来。
企业不能光靠一个创新去吃饭，要有持续不断的新的创新。
从一招鲜的公司变成招招鲜的公司。
这就是我对刚才明茨伯格教授说的观点，结合中国背景的一个补充阐述。
▲《对话亨利·明茨伯格》第1部分
刘润：
平衡创新和效率
创新和转型其实并不矛盾，我们先说创新这件事。
还是引用明茨伯格的理论，尤其是他最近特别强调的“再平衡”，中间的一个词叫“平衡”。
如果我们真地希望一个组织有创新，从管理角度来说，我们需要跟另外一个词之间取得平衡。
那个词是什么呢？就是效率。
创新和效率都是两个好的东西。但是，在很多时候它是需要平衡的，为什么呢？
因为创新是有成本的。
比如说，你去做一件事情，如果它必然会带来好的结果，那就不叫创新了。
有的时候创新未必会带来好的结果，它会带来一些损失。三次损失、五次损失可能都是这一次创新的成本。
所以，当创新有成本，我们不确定哪次能成功的时候，效率反而会成为抑制创新的一个代价。
当我们追求步子中间没有任何的损耗，每个环节环环相扣的时候，我们就会追求流程，追求没有损失。
所以，为什么日本的公司在很长时间做的非常优秀，但是互联网时代来临的时候，没有那么好地跟上发展？
日本的公司在那个时间段用效率获胜了，就很难在这个时间段用创新获胜，因为它太讲究效率，就是just in time（JIT，准时生产）。
所以，创新的时候我们要接受它的成本。
我们要平衡，就是天秤的两边一边是创新，一边是效率。效率放的低一点，创新才会上去。
以腾讯为例，当时他们有三个团队同时在做类腾讯微信产品，最后张小龙的团队获胜了，那意味着另外两个团队曾经花的努力可能就被浪费掉了。
这也就意味着，这些没有被我们看到的浪费一定程度上带来了一两次的成功。
所以，我们要平衡两件事：创新和效率。
这个平衡在里面起到了关键作用。
菲利普·勒尼尔：
公司要把大家创新的文化培养出来。
我们平时也有很多机会跟各种大大小小的公司进行合作，我经常听到的一个问题就是：
你能不能教我们怎么样变得更有创新力，怎么做到这一点？
其实我经常跟大家讲的就是，我注意到你们公司里很多员工，有些可能在家里是妈妈，有些甚至是年纪更大一点的是爷爷、外公。
也就是说，你们下了班之后，回到家里都需要带孩子，跟孩子互动。
其实孩子是最难伺候的，或者说最难养的。
但是，你们在跟孩子互动的时候，在教育孩子的时候你们都很有创造力，都不缺各种各样很有效的方法。
为什么你们在家里可以那么有创新力，但是到了公司、到了工作环境里面就换了一个人？
然后你们的思维就陷入了一个定势，就是我应该怎么做，你告诉我一个规矩，我就照办就行了。
如果这种反差不去改变，你永远只可能在家里有创新，但是在工作的地方是没有创新。
所以，我经常跟他们讲，关键的一点就是你要扭转自己的这种心态，然后在工作的地方，或者在公司里要有一种鼓励创新，有助于大家创新的这种文化培养出来。
如果每个人都扭转这种方式，把家里创新的状态带到组织里来，其实一个创新的氛围就形成了。
也就不会这么困惑、成天来问，我怎么样可以变得更创新，因为大家都已经在创新了。
3.企业如何面对转型的挑战？
我们在经济发展的新阶段，中国企业普遍面临一个转型的挑战，从管理的角度，应该怎么去看待和应对这个挑战呢？
肖知兴：
让这种职业化的精神在企业内部落地
我最近思考的一个主要的方向是管理的很多东西都是有“标准答案”的，我们中国人原来是靠的土法上马的一些自创的管理的方式去做事情，早期这些方式有一些优势。
但是，到了今天，到了这个阶段，中国企业面临的任务其实最重要的是怎么去向国际同行学习，更多的去参考他们的职业化的管理手段，去找到我半开玩笑说的这个“标准答案”。
作为中国人，作为在中国研究企业、研究管理的一个学者，也许我看这个问题强调的点跟明茨伯格在全球看这个问题不一样。
这是我最近着力比较多的一个方面，针对这个问题我也写了一些文章，做了很多次演讲。
职业化背后深层次的逻辑是什么？
应该还是值得我们努力的去思考，细细地去体会，想办法让这种职业化精神在企业内部落地，在企业的员工日常行为当中落实，想办法让它变成大家的本能，变成大家的第一直觉，这个是我强调的观点。
亨利·明茨伯格：
大家要彼此互相学习。
我也非常赞同肖知兴刚才讲到的，要向国际同行学习。
大家彼此互相学习，这是非常重要的一点。
我在我的书里面也反复提及，不要总是把焦点放在高层，要多关注底层，打破那种等级的观念。
百度、阿里巴巴、腾讯之所以那么成功，是因为他们是非常接地气的，而不是高高在上的，他们很清楚底层发生了什么事情。
我早前也讲到另外一个例子，就是宜家，他们的模式创新也是在于在运输桌子的时候，然后发现和解决了问题。
而他们的领导层也乐于听取员工的意见，在公司里鼓励相互学习和分享。
再比方说，我们今天菲利普·勒尼尔是Coaching Ourselves的院长，Coaching Ourselves这个组织也是一个非常好的典型。
他们一般是让一小群人围坐在一起，讨论问题，例如战略问题以及战略如何在组织里落地的问题，涉及方方面面的学习。
我想进一步阐明的是，创新并没有一般人想象的那么难，很多时候就是把一些东西转换一个思路，或者说转换一个角度，他可能就是从原有的一个东西变成了一个新的。
有的时候甚至是开了一个玩笑，来尝试一个不同的角度，就会发现一些非常精彩的点子，或者说碰撞出一些火花。
所以，每个人都可以创新，任何一个健康的组织都可以鼓励自己的员工大胆地创新。
4.管理界的教育有了哪些的进步？
2005年，机械工业出版社华章公司出版了明茨伯格教授的著作《管理者而非MBA》。
今年，明茨伯格管理丛书（共7册）重装上市，也包含这本。
它提出了让人印象非常深刻的观点，也受到了很多人的欢迎。
明茨伯格教授这部作品发表的时候是2005年，您觉得现在管理界的教育有了哪些的进步？
亨利·明茨伯格：
我比较沮丧，进度还是太慢了。
尽管有一些可喜的进展，但总体上我认为管理教育的变革进行得太慢了。
我还是想强调这一点：你无法在教室里创造一个管理者。学习管理学不是学习物理学。学管理就像是学游泳，你只能到水里扑腾才能学会。
我看到全世界有成百上千的年轻人在教室里假装学习管理。这是没有用的。
学习管理应该从管理的实践开始。
就像我在很多书中，包括《管理进行时》和刚刚出版的这本《写给管理者的睡前故事》中提到的：管理是一种实践，它根植于手艺（Craft），或说经验（Experience）；它运用艺术（Art），或说创造力（Creativity）；它也应用一些科学（Science），但不是很多。
医学是一门科学，因为它使用大量的科学，但是管理不是这样。
现在的MBA项目普遍更强调科学、分析、数据等等，而不太重视手艺和经验。
所以我发起的IMPM（国际实践管理硕士教育项目）只接收有管理经验的经理人，让学员一起围坐在一个小圆桌前面。
这也是CoachingOurselves的模式。
其中一半的时间，我会跟他们讨论管理理论；另一半的时间，他们可以互相交流、互相分享经验。
这种互动有让人难以置信的力量。
我可以分享一个我在中国的经历。
当时是是在一个大会议室里，大约有200个人一起分桌就座。
我当时说，让我们从每桌的自行讨论开始，大家先说一下自己今天想要听到什么内容。
这时我的一位中国朋友说，千万不要这样。
因为大家都是冲着你来的，大家不想听邻座的同学说了什么，只想听您说。
我就觉得这个事情很奇怪。因为我经常到中餐馆吃饭，中国菜是我的最爱。
我发现全世界只有中餐馆的桌子是圆桌，中国人一般10人一桌，人们坐在那儿一边吃一边聊，话匣子打开之后就停不下来。
既然你们在吃饭的时候采用这种开放讨论的方式是完全没有问题的，为什么在MBA的课堂里就不能这样呢？
所以那次课程我先讲了10分钟，剩下的时间让大家互相交流。
后来的现场讨论很热烈，大家都很喜欢这种圆桌讨论，它非常有效。
这就是IMPM、IMHL（国际医疗领导力硕士项目）和CoachingOurselves项目的核心。
▲《对话亨利·明茨伯格》第2部分
菲利普·勒尼尔：
我觉得变化是比较快的。
本着今天围炉夜话的精神，我要发表一个小小的不同意见。
最初我是通过《管理者而非MBA》这本书接触到明茨伯格的思想的，当时读完这本书之后我就觉得非常震撼，完全颠覆了我之前的学习经验。
刚才明茨伯格提到，他觉得改变还是太慢了，很多人还在用传统的MBA方式去教学。
我稍稍不同意的地方在于，我觉得其实变化还算是比较快的，因为你如果去看看，哪怕是跟10年前相比，人们对管理的理解以及管理教育的一些具体的方法已经不一样了。
考虑到10年是一个比较短的时间，我个人觉得变化还是比较快的。
我们现在都知道，整个地球都在共同经历新冠肺炎（COVID-19）危机。
这也是一个很好的例子。
大家都知道，至少在国外，很多教授、老师以前都非常抗拒把自己的课程全都放到网上去，他们还是习惯于传统的教学方式。
但是在现在的危机下，大家都得隔离，都不能通过传统的方式继续学习了。
结果，在不得已的情况下，大家很快做出了改变，开始接受线上教学。
所以我觉得这个变化还是比较快的。
— —
亨利·明茨伯格：
你说的这个例子很有意思，但是我们的重点不太一样。
类似与网课这种转变，它其实还是技术层面的一些变化。
而我刚才说的转变比较慢，指的是学校里面教课的那些人的思维模式，他们虽然在教创新课程，但是他们自己却不去做创新。
刘润：
它其实是看这个比例的关系是如何。
本着围炉夜话的精神，我也说两句，也向明茨伯格先生报告一下。
我们自己在中国其实也在做很多的改变。我自己在运行一个互联网上的商学院，叫作“5分钟商学院”。
现在已经有超过40多万的学员在互联网上学习商学院的课程，所以发生了很多的改变。
当然这跟明茨伯格说的传统的商学院不是一回事。
我想说的是，在过去的十年间很多改变正在发生。
刚才明茨伯格教授和菲利普·勒尼尔说的观点我都很赞同。
我们认为一个人要学的内容大概有三种：
第一，知识（Knowledge）。
第二，技能（Skill）。
第三，态度（Attitude）。
当我们说知识的时候，我们说什么知识呢？
数学是知识、物理是知识。
说1+1=2，我记住了，这些东西要靠记忆的，叫Memorize knowledge（记忆知识）。
可是对Skill（技能）来说，我们要去Practice Skill（实践技能），像Presentation Skill（演讲技能），Management Skill（管理技能）等等。
还有第三个就是Attitude，就是态度。
比如我们说拥有一种性格，我们应该怎么为人处世，我们应该乐观、积极、自信、向上等等，这是一种态度。
所以，当我们学管理的时候，我们首先要知道这种东西属于技能，他就应该去不断练习。
所以，这就是为什么我非常同意明茨伯格说的，他必须在现场来做，而不是在学校里面坐在教室里面来学，这是特别重要的。
但是，即便是这样，学习游泳的人依然需要接受教练告诉他的基本方法。
你要先这么摆手，再这么摆手，再去练吧。
可能十分之一的时间要知道这些基本的原理，人的身体的形状、水的属性等等，十分之九的时间是在练习。
所以，它其实是个组合，就看其中的比例关系是如何。
— —
亨利·明茨伯格：
我百分之百同意刚才刘润说的这些观点，以及他举的有趣的例子。
有效的管理者需要拥有很多不同的特质。一个很重要的特质就是智商或者说他能够正确地运用自己的智力思考具体的事情。
但我觉得这不属于管理教育的内容，而是属于本科教育和通识教育的内容，例如数学、心理学、人类学、地理学等等。
管理教育中也需要学习不少商业职能类课程，例如市场营销、财务等，但这些都不属于管理。
管理不是一种职业，而是一种实践。
当你学习一种职业的时候，需要接受培训和实习。
而当你学习一种实践的时候，非常重要的一点是，你还需要从自己和别人的经验中学习，这就是IMPM和Coaching Ourselves模式的根本逻辑所在。
▲《对话亨利·明茨伯格》第3部分
最后的话
最后，我们用一位来自领教工坊平台的网友提问结束今天的话题。
在数字化颠覆的时代，比如工作的未来、人工智能等等，您觉得公司最好的自我创新方法是什么？
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亨利•明茨伯格：
我认为在科技高速发展的时代，管理并没有多大的不同。
科学技术让知识传播得更广更快。
在技术进步的背景下，我一直强调的那些关键的要点。
例如培育平等、开放的社区精神，多倾听普通员工的想法，一起相互学习，等等。
不仅依然有效，而且变得更加重要了。
谢谢大家。
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刘润，“刘润”公众号主理人，互联网转型专家，前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问，他总能将复杂的问题，抽丝剥茧地探寻出商业本质，发布在他的公众号“刘润”（ID：runliu-pub）上。
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