问：往后谁能抓住大机会？ 答：有格局的人。

问：往后谁能抓住大机会？

答：有格局的人。

那何为格局？

“格是对认知范围内事物认知的程度，局是指认知范围内所做事情以及事情的结果，合起来称之为格局。不同的人，对事物的认知范围不一样，所以说不同的人，格局不一样。”出自宋蔡绦《铁围山丛谈》卷三。

另外，世人讨论的行业格局往往是一种结果。是当下的局面和势力划分。其未必具备对未来的指导性和前瞻性。但对当下具有意义。

故而，这是两层意思。须同时理解。

而真正的大格局，必然是对未来的一种笃定。唯有笃定，才能长期主义。唯有长期主义，才有战略存在的意义。唯有正确且持续性的战略，才可形成真正的护城河。

据说万科当年干到几百亿的时候，内部调来调去，培训来培训去，就是干不上去。后来有人给王石出了个主意：你去挖干过几千亿的央企的人。那些人见过什么是几千亿的干法。

阿里说要给骨干“开天眼”，说的也是这么个事情。只有让他看到醍醐灌顶，从现实中的蝇营狗苟抽离出来，看到高几个段位的世界，才有可能在回到现实后，走到那个地方。

这便是《在这里看清格局》栏目的意义。

今天我们会讲到五个线下强关联的企业，但是他们都在各自的品类里走出了不同的命运和道路。

从今往后，中国再也没有泛泛而论的行业共识了，就此分野。而思路决定出路。

涉及酒店，餐饮，商场，联合办公等四大行业。

疫情是一个突发变量。这一变量在短期里的影响足够大。并可能引起一整轮的变化。并且很多变化的发生，若不深入到行业的纵深度，你可能并不会发现。这种巨大的变化，不是赚快钱的机会，却是行业格局变化的本质。

疫情降低了流动性，而流动性是一线和新一线商业繁荣的重要因素。酒店业被爆锤得最厉害的除了目的地酒店，就是基于大城市的高档商旅。高档酒店的重要收入板块还包括大型会议这些密集集会性活动。

但相反，基于低线城市，下沉市场的刚需，已经非常强劲地恢复了。如果最近有出差经验的朋友，或许已经发现，小地方早就不戴口罩了。

但还有更深一层的变化，或将引发真正的格局变化。

在2019年12月21日的《重新定义“隐形冠军”》一文中，我提到尚客优已经有了4300家酒店，是酒店行业的隐形冠军。本以为他们今年日子很难过，结果发现已经恢复了。但还不仅仅是恢复。据说1-5月又完成了400家的签约。。门店入住率已经恢复至去年同期水平。通过集团总部配单增加了15%，这是为什么？

因为产品模型的再创新。随着投资者的谨慎情绪的出现，他们并不想花大钱去投资一个高端酒店，但这也不代表他们不想做生意。

所以总投资更低的酒店模型就受到了欢迎。更低的总投资不等于降低每一间房间的品质而是做相同品质，但房量减少。同时用上最新的酒店业的全屋定制系统，就可以省下大量的人员成本，并把装修设计周期缩减掉一个月以上。

那么问题又来了。更少的房间意味着营业额的天花板也下降了。如何去摊销管理人员的成本呢？因为更好的信息化管理系统。口袋酒店，实现了客人扫码入住，解放了前台服务员工作量，解决了前台人员编制的刚性需求。过去受制于必须前台接待登记，导致酒店前台必须24小时值班。

如果疫情是一个突发变量，那么数字化的应用，以及大的市场趋势变化叠加在一起就演化出了全新的格局。但归根结底，风不会突然刮到你身上，而是靠积累。

同时，我们不能单纯以过去的成功思路来预测未来，因为用户，技术都在变化。一切都可以重新整合。

从商业的角度，当提到水饺的时候，你想到什么？是速冻水饺？还是路边的夫妻老婆店？廉价感还是凄凉孤独感？

抛开商业，当提到水饺的时候，你是不是想到了妈妈的爱，想到了温暖的家，想起了小时候。

为什么预设的环境不同，出现的结果会这么不同？

那是因为过去在大增长时代，我们的生意只需要去覆盖基本需求就可以了。而当新消费时代到来后，有消费能力和要求的用户需要的就不是低端水饺了。

这便是喜家德和大娘水饺过去十几年的路径最好的印证。18年前，喜家德从鹤岗开始干，坚持一个看似非常基础，但符合时代趋势和底层逻辑的事情——“做好吃干净的水饺”，已经干到了600多家。客单价40元，是名副其实的高端水饺。

而大娘水饺选择做更便宜的路线，结果从一个有势能的品牌干成了一个汽车站边上的专属门店。

喜家德研发了专属的面粉，是通过选用了全球三个国家的面粉进行混合以及调配而成的。

同时十几年，重新设计了传统的擀面杖，喜家德自创擀面杖效率大幅度提高。

制定了自己的标准：一盘饺子288克，12个饺子，只允许2克以内的偏差。等等。

但问题是，坚持“涨价”，和提高品质，作为一个战略。他需要一个强力的支撑，那就是组织力。

如果没有组织力，一切都会在某个规模拐点后走向崩溃。（关于组织力以及其他，我准备单独再写一篇。）

喜家德的组织力及其组织方法论，别具一格。既不是纯粹的西学中用，也不是单纯的中式。而是一种结合了时代需求，和自身特性的新的合伙人+中台管理模式。

烧仙草是福建闽南地区及台湾地区的传统特色饮品，在古代，制作方法是用草直接烧煮的，而其他有用仙草粉，仙草液制作。最早记载于本草纲目。

在很多人的认知中，这是一个奶茶的配料。但事实上，他已经变成了一个大的独立品类。

而书亦烧仙草已经是这个品类中最大的品牌。虽然很多人还不知道他。其在中国西南及中部，已形成强大的网络及供应链。仅在贵阳就有100多家，成都400多家，长沙和茶颜悦色平分天下，达到了400多家，（规模上在长沙也已经超过了茶颜悦色）

其单价在10-20之间，但是每一杯烧仙草的料超级多，给人的感觉特别超值。他的slogan是“半杯都是料”，打中了消费者的心。

本质上来说，这就是中国市场的魅力。单点突破+极致产品+性价比在中国最广大的土地上，具有星火燎原之势。

是不是在潜意识里，今年商业地产经营者是非常难的。确实在疫情的影响下是这么回事。

结果我遇到了一个春光满面的地产界女神：恒太商业胡芳园。她掌管着中国非自营最多的商场面积，达到325万平米，总计44家商场。可以说是中国商业运营领域的隐形冠军。

本质上来说，她的模式类似于希尔顿，万豪的模式。那为什么她的业务不降反增了呢？

因为疫情让大量老旧商业体感受到了必须彻底革新，不然哪怕疫情结束了，也是不会再有人来的。于是非常渴求专业的运营商接手。

新筹建的综合体也不敢冒然动工，地产企业自己挖几个人组建个小商管团队，即使疫情过去，想要在这个高度竞争，供给过剩的实体商业里生存，明显已经是一个很不理智的决定。

中国没有几个商业运营商真正同时具备做好每一个项目，并能大规模复制的能力。这需要对每一个市场和项目的深度解读，能做到一店一策，真正撬动本地实体消费。

这更需要有强大的集团后台，能整合品牌及各种资源，能节点化管控保证每一个项目独有定位的落地，能系统化管理保持团队的管理动作不变形，能有一支专业稳定不断成长的管理团队，跟上企业发展的脚步。

对每个项目的本质的理解和定位，强大的集团后台支持，这两者都需要时间的沉淀和战略的坚持。

恒太商业无疑做到了。他们在这个领域沉淀了整整30年，经历了从供销社到街店、百货，百购，购物中心、主题商业综合体和街区产品的各个阶段。

胡芳园坚信商业唯一的不变是变化，带领团队在务实做事的基础上践行创新。他们养了庞大的集团团队，实行三级管理。

门店、区域和集团，一般6万方以上物业配备40人左右的团队，负责具体经营落地；区域管理解决各地区资源的整合与产品个性化的执行落地；集团各中心部门负责根据市场设计产品，按节点和系统管理产品，整合全国资源赋能门店。他们团队经常说的是抬头看天，低头做事。要保持对市场变化的敏感度，但每件事情要落到实处。

共享办公彻底凉透了。因为成本结构不对，最初对标的客群也不太对。随着创业潮的褪去，以及创业市场持续的低迷和疫情的打击。过于脆弱的小团队的需求彻底消失了。过去我经常问从业的朋友一个问题。为什么天下的二房东都挣钱，就到了你们这就不挣钱了。

我有个朋友，浦赢资产的丁亚明丁总，做了共享办公的升级迭代版，供不应求。他做了啥呢？叫作浦岚中心W+hub。

他发现有一些业务稳健的小型企业，还有一些可能总部并不在上海，但是需要在上海搞一个高端大气上档次的办事处什么的，并不想搞共享空间。

但是独自在陆家嘴等5A写字楼租又不划算，于是他整租整层楼，改成若干个独立空间，各自有前台，总裁室，单独的门等等。但是共享一部分会议室和设备。一经推出供不应求。

同样的思路，他还应用在了出租住宅上。在一线城市的好地段租一间旧房子可能价格都是不菲的。但是里面装修充满着1990s的破旧感，令人毫无幸福感。他便推出了“轻改善”的产品。整体装修非常ins，审美在线。

思路决定出路，不是行业不行了，是你走的路不太对。是你发现的真正稳定的需求可能错了。

你看，每一个线下的细分领域，都已经进入了冰火两重天。

本质上，走上坡路的，都曾默默修炼了内功；都在危机出现前，做了很多准备；都具备一些与众不同的思维方式；都拥有一些固执的坚持。

这就是格局的力量。

愿你，纵马扬鞭，挥斥方遒。

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本文作者：沈帅波

湃动影响力 CEO

一个立志用真诚的文字记录商业文明跌宕起伏的人。

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