2008年的秋天，已经成为商业报纸追逐对象的马云，在京都日本京瓷公司总部会议室，见到了76岁的稻盛和夫。

2008年的秋天，已经成为商业报纸追逐对象的马云，在京都日本京瓷公司总部会议室，见到了76岁的稻盛和夫。

这位日本的经营之神，对眼前这位44岁的来访者表现出了极大的热情，他称赞马云是一位“谦虚”、“成功”的企业家。

在这场谈话的最后，稻盛和夫留给来自中国的客人这么一句话：“很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能持续下去最后失败了，就是因为他没有达到对人的深层理解。”

中国首富若有所思。

出生在美国密歇根州的亨利·福特，是家里六个孩子中的老大，1879年，他离开家乡去到底特律做机械师学徒工，从此开始了自己“底特律之王”的辉煌一生。

在亨利45岁的那年，福特T型车问世，这是人类工业时代最重要的一款产品。1913年，福特创立了全世界第一条汽车流水装配线——它代表着这个星球上的文明组织，已经从手工业时代进入到了机器大规模生产时代。

福特的伟大之处，就在于解决了生产效率的问题。到了1914年，福特T型车的价格降到了360美元一辆，而当时福特汽车制造厂的工人们，每个月的收入是130美元。

汽车改变了美国人的生活方式，美国也成为了世界上第一个车轮上的国家。

令人意外的是，五六十年后，将不可一世的美国汽车工业打得落花流水的，是当年自己的徒弟——来自太平洋东方的日本。这其中，丰田是最令底特律闻风丧胆的敌人。

如果说福特是高效率的代表，那么丰田模式则代表着“持续改善的零缺陷”。

这并不难理解，在人类刚刚跨入工业时代的前期，最令人兴奋的无疑是丰富的产品供给。“买得到，买得起”是按动人们消费神经的一个重要穴位，福特抓住了机会。

而当全社会的工业流水线都夜以继日地启动的时候，货架上的商品供应达到了一个新的高峰，随处可见的超级市场和百货公司是那个时代的产物。

“高质量”成为了指挥人们打开钱包的魔法棒。

《丰田模式》一书详细记录了日本人是如何将产品的质量提高到了极致——不过这本书却是美国人写的，由丰田章男作的序。

书中记录了这么一个故事，一个经理人从美国通用汽车公司跳槽到丰田，他非常骄傲地向总裁汇报：本月我们的组装线表现非常出色，从来没有停过工。没想到丰田总裁回答说，这正是你需要改进的地方。

总裁说，任何一家制造工厂一定都有问题，组装线一直运转，说明问题被隐藏起来了。请立即减少存货，让问题浮现，“设法”让组装线停下来。听完这番话，这位经理人非常震惊。因为在通用汽车公司，组装线停止是严重生产事故，而在丰田，总裁却要求他想办法让组装线停下来。

正是凭借着对“零缺陷”的近乎疯狂的执著，以丰田为代表的精益生产模式超越了福特模式——底特律付出的代价是几十万产业工人丢掉了工作。

但日本人所推崇并风靡全球各大顶级生产车间的精益生产，是否是工业时代生产管理思想的巅峰呢？答案是：是也不是。

工业时代很大程度是一个机器主导的制造时代，我们的汽车、电视、服装，甚至罐头、啤酒，无一不是从流水线上滑下来，那些生产管理者面对的是冷冰冰并且一成不变的钢铁机器。因此，从坐在办公室里的董事长，到管理数百人的车间主任，到忙碌到失去私人时间的一线工人们，每天最重要的是工作就是如何将机器调试到最佳状态——无论是效率还是质量。

但否定的声音同样来自于时代。远去的背影告诉我们，工业文明也正在完成自己的历史交接棒：以数字技术为代表的新的生产模式开始盛行。

美国经济学家罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书中，沮丧地宣布，“第三次工业革命的全要素平均增长率只有第二次的三分之一。”

有时候，不是换手而是需要换脑。

2009年，26岁的张一鸣刚离开微软没多久，他想知道，成功可不可以复制。

他就问30岁的王兴，有没有人同时做成过两家世界500强公司？王兴给他推荐的正是日本的稻盛和夫。

“稻盛和夫热”并不是单一的一个现象。和他有关的书，常年摆放在机场书店最显眼的地方——他的新书《心》在中国据说依然热卖。稻盛和夫的名字已经成为了挤进畅销书排行榜的通行证。

和中国企业家心目中的另一座大师级别的高峰——彼得·德鲁克不同，稻盛和夫的思想让同属东方文化的我们感到一些亲切和熟悉。事实上，也有人声称，稻盛和夫的观点很多来自于中国古代的思想家王阳明。

管理思想往往和生产方式是相辅相成的，德鲁克的管理一定程度上解决的还是工业时代，企业和公司的难题——德鲁克是通用公司的顾问，无论是《公司概念》和《管理的实践》，很多内容都源自他在通用公司的思考和实践。

但正如我们上文不厌其烦地回溯工业文明的那段历史，时代对我们的挑战，往往都是从思想上的改变——正如稻盛和夫说的，“人的哲学”正在替代从前我们对于机器的过分关注。

大概在十年前，一度在公众面前从不露面的海底捞创始人张勇，接受了黄铁鹰的采访请求——后者随后出版了一本《海底捞你学不会》的书。

这本书详细披露了海底捞如何激活一线员工的潜力和活力，将餐饮服务做到了“极致”，这在当时充斥着地沟油、回收剩菜等负面新闻的中国餐饮服务行业中，刮起了一股超级旋风。

企业经营者们似乎在一夜之间认识到，原来在产品质量之外，还有另外的能让消费者着迷的神秘力量。

但事实上，早在海底捞之前，中国的另外一些行业里，也有人意识到要将“服务”做成产品。比如在当时的家电连锁行业。

如果我们再仔细研究，能将“服务”作为产品的行业都有这些元素，比如完全竞争的低门槛、良莠不齐的同行、遍布各种消费陷阱。想想三十多年前，如果你想要去买一台空调或者电视机，你几乎要将各种家电知识武装到牙齿，才敢走进那个大卖场。

张近东是当时行业里的“异类”。这位年轻人觉得行业的“乌烟瘴气”反而让自己有了机会。

《张近东管理信念》一书中这样写道：30年前的家电商场，还是野蛮扩张的时代，商家普遍“重销售、轻服务”。张近东此时便意识到，服务才是零售行业的核心竞争力，便成立了一支上百人的服务队伍，专门从事空调的送货、安装、维修、保养等全系列售后服务，开创了家电行业自营服务的先河。

一份当年的文件显示，还在专营空调生意的“苏宁交家电”时代，张近东便对员工接打电话等行为都进行明确的规范。要知道在当时，还是大家电“凭票购买”的时代，商店的营业员能对进门的消费者正眼多瞧几下都算热情了。

与其说是张近东战胜了对手，不如说是张近东赢得了消费者。

战略学者乔舒亚·库珀·雷默——他是基辛格的重要搭档，曾经说过这么一句话。他说，我们需要做的不是满世界去追我们的敌人（结果是会让他们变得更加愤怒，更加聪明），而是只为最重要的防御策略投资。

如何让万人企业步调一致，关键在于统帅需要弄清楚，企业在现阶段的核心能力究竟是什么？在成为全球第二大经济体的当下，中国的超大型企业已经成为了世界经济关注的对象，这样的高光时刻中，有马云、张一鸣这样的数字英雄，当然也有张瑞敏、任正非这样的实业企业。

而此时，对企业或者说管理的认知，已经不能够局限于西方德鲁克们或者稻盛和夫们，中国的经营管理者，在当下数字经济形态下，需要的是解决本土问题——比如，在大竞争时代，如何真正把握“人的哲学”。

张近东和苏宁的探索显然具有代表性。

可以这么说，经历30年发展，服务是苏宁在激烈的市场竞争中，始终坚守的制胜法宝。今年818期间，张近东探访一线客服时提出，要站在用户立场解决问题，要让用户“占便宜”。为了激发客服工作人员干劲，张近东提出加大服务终端激励、设立“委屈奖”，对于在用户服务过程中受到了委屈的服务人员，提供额外的安慰激励。

张近东

工业文明时代，机器是经营者关注的焦点，大多数的管理思想，都是围绕着将机器生产发挥到极致，但现在显然不再行得通了——在产品之外附加的服务能力，在某些方面，已经超越了机器生产的产品本身的吸引力。

不同于海底捞式的“过分热情”服务，数字生产时代，“服务”是凝结企业综合竞争力的一个无形产品，它对企业的方方面面，比如供应链、物流、技术、金融、员工素质都提出了更高的要求。

就像张近东所说的，“服务是苏宁的看家本领，是苏宁发展的原动力，是苏宁的唯一产品。销售商品不是零售商的终极目标，服务于用户的品质生活才是零售商的根本使命。”

当然，张近东也不是独行者。在数字时代企业的经营管理理念更新上，有不少人在探索类似的道路，张瑞敏提倡的“人单合一”本质上也是激活“人”的潜力，包括服务能力。新生品牌亚朵酒店，在酒店行业流行“无人化”时，反其道行之，加大对服务人员的投入和服务要求的提升。

这或许是数字经济时代，中国管理思想的样本之路吧。

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