刘润人对了，事就成了。
观点 / 刘润 主笔 /蕉皮 责编 / 莹莹
这是刘润公众号的第1682篇原创文章
找不对人，留不住人，背后的真问题
人对了，事就成了。
但是，有很多组织，总是错。人找不对，也留不住。
有的人甚至还会说：
唉，是这届员工不行。
唉，我们公司就是黄埔军校，培养了很多人才，最后都跑到别人那里去了。
但真是这样吗？
在我看来，这只是在安慰自己，不愿意承认自己做得不好，是对背后真问题的美化。
那背后的真问题是什么？
是组织能力不够。
如何识人用人？如何育人留人？
要提高自己的能力，提高组织的能力。更具体来说，是以下4个方面。
人才为什么要选择和你一起干？
很多人在这个问题上的思考就错了。
绝大部分人是这么想的：找到好的人，他就能把业务做好，我就能赚更多钱了。
不对的。
其实是因为你的战略规划，你的业务模式能赚更多钱，他在你这里干，比在其他地方更能发挥自己的能力。这时优秀的人，才会选择加入你。
组织，应该为人才赋能。
一个普通人的努力，经常是线性的，均匀的，也就是说，一分耕耘一分收获。
但是，这样的努力，其实很难有超额收益。而且这种人生，经常也是“勤奋的，但其实是穷人的一生”。
想要让自己的努力更有效，就必须要拿到“非线性的收益”。一分耕耘十分收获。
因此，要加入一个好的组织。和组织一起成长，和平台分享收益。
这也要求，组织有能力创造战略势能。
怎么做？
这就是我们常说的，要求之于势，不责于人。
可是，“势”在哪里？一个简单的方法，是看看巨头们都在干什么。
大公司有更多的资源，大量的数据，数不清的研究中心，他们关注的，一般是不错的赛道和行业。如果大家同时在往一个方向发力，那大概率说明，这个方向是对的。
盯紧巨头，是找到势能的策略。
但是，如何判断这个势能，我能不能接住，适不适合自己的公司呢？
这时，就要继续做判断。判断三个东西：技术、市场、自身。
技术，指的是到底可不可行。你的资源，能力，禀赋，有没有做这件事情的基础？
市场，指的是到底有没人喜欢。会有人愿意为此买单吗？市场前景大不大？
自身，指的是你的兴趣和热情。再好的势能，过程中也一定有坎坷，如果你判断有热情，甚至有宗教般的热情，那一定可以对抗不确定性。
否则，势稍微拐个弯，你就接不住了。
当我们能找到势能，抓住势能，你会发现组织快速成长。
就像有的人爬楼梯，有的人坐电梯，有的人搭火箭。
只有这样，组织才会有更大发展，人才才会有机会分享更多收益。
战略对了，空间有了，优秀的人自然而然会来。
但人来了之后，怎么管呢？
这个问题，也非常考验组织能力。
一个比较好的状态是，依靠人，但不依赖人。
这背后就涉及到管理学上的“大厨效应”。
一个饭店，老板花了很多钱装修，但他自己不会做菜，所以请了一个大厨。这个大厨水平也很高，所以生意爆满。
但这时，大厨就意识到，原来顾客云集，不是因为老板花了钱装修，而是自己水平太高了，他就会去找老板，想分更多的钱。
这时，就很考验老板的能力和智慧。
如果大厨的需求没被满足，他一定会走，那么饭店就倒闭了。但是大厨自己出去干，他只会做菜不会经营，也不一定能干成饭店。对两人都没好处。
那要给多少，怎么给？
老板和大厨之间，有矛盾，也有合作。怎么办？
俞敏洪老师也讲过自己的故事。
当时他在新东方全面备课，想着自己能不能又当老板，又当大厨，这样饭店就安全了。
但是，饭店里有道菜，他无论如何做不好，就是GRE中的数学逻辑。所以，他就请了一个老师，而且把自己的教学风格教给他，很快这个老师就成了北京城教GRE数学逻辑最好的人。
但没过多久，这个老师就觉得，俞敏洪你什么课都能教，就我这门课不行，新东方少不了我，所以我要多拿钱，多拿很多很多钱。
“你认为应该多给你多少工资？”
俞敏洪还解释了学校的经费情况。如果给你加钱，那其他老师也要加，怎么办？而且后面还有市场费，广告费，运营费，又怎么办？
但这位老师说：“这些事情我就管不了那么多了，反正我这门课你得给我加钱。”
“那你到底要多少钱？”
“这个班1/4的收入归我就行。”
“这是不可能的。”
结果，这个老师直接不去上课了，真把学生全晾教室里。最后，俞敏洪只能把这一期的三四个班，全部费用的大约1/2退给学生。
这件事让他很难堪，但尽管如此，也不能答应。因为这样搞，其他老师也要加工资，这一期答应了，下一期也要答应，久了公司要垮掉的。
所以，这件事带来一个深刻的教训，就是大厨效应。
如果你要开一个饭店，自己又不会做菜，那就要给大厨足够多的钱，让他愿意和你一起干。或者配2-3个大厨，能有制衡，也有冗余。
换句话说，想要成一件事，要有人才，又不能让人才把事情翻过来，这就需要大家一起获益。
俞敏洪说，这算是他创业初期最深刻的感悟了。
当一个人提了很过分的要求时，怎么处理，某种意义上体现了你的能力和成色。
记住，一个组织，依靠人，但不依赖人。
刚刚讲的战略和管理，更多属于高维度的，对于组织能力的认知和理解。
现在，我们可以讨论两个更加具体的问题：
如何招对人，留住人？
先说招人。
优秀的组织，不仅关注业务，更关注人。我给你讲个故事。
奈飞公司（Netflix），你一定听说过。奈飞创始人哈斯廷斯，一直强调一件事：所有的经理，都必须深刻理解公司的招聘方式，以及应该怎样招聘。
在招人这件事上，必须走进现场，一定要自己上。
有一次，奈飞的一位管理人员，和哈斯廷斯一起，想招聘一名总监。
他们讨论，应该要找什么样的候选人。结果第二天下午，哈斯廷斯就发邮件告诉这个管理人员，他已经在领英上给20个潜在的候选人发了信息，而且收到了3个回复。
他也和其中一位进行了通话，非常喜欢这个候选人，希望他下周一就能来上班。
之所以讲这个故事，是想说明，想要招对人，每一个业务负责人，以及老板都要重视。不是只丢给HR就能当甩手掌柜。
我们经常说自己关注人才，可是花在招聘的时间上，到底有多少呢？
管理者，是要对招聘负责的。
只有对面试和招聘足够重视，才有可能找对人。
然后，我们才能继续讨论，到底应该招什么样的人？
这个“什么样”，每个人都有自己不同的理解。但同样是奈飞，他们的一条原则很值得我们参考：只招成年人。
这样的人，是可以对自己负责的人。
他们对自己的目标负责，对自己的成长负责。他们也渴望接受挑战，可以为了一个疯狂的想法，在半夜两点从床上跳起来工作。即使是为了那个激动人心的时刻，他们也会激励自己。
所以，招人是两种责任。管理者，要意识到自己要对业务负责，对招聘这件事负责。而人才自己，要对自己负责，我们也只招这样的人。
这就是我们常说的，优秀的人，只能筛选，不能教育。
那留住人呢？
留住人，当然要给钱。
没有钱空谈激励，就是耍流氓。
钱给够，是留住人的前提。
但除了给钱，还要给什么？
一个好的工作环境。
尤其是在现代组织里，人才特别重视自己的工作环境。如果工作氛围不好，许多人会灰心、沮丧、然后离开。
那么，一个好的工作环境是什么样的？大量的员工福利？免费的咖啡和甜点？甚至是有五星级的食堂？
这些都很重要，但比这些可能更重要的两点，也许是管理者的以身作则，和组织的坦诚和透明。
什么意思？
第一，管理者的以身作则。
我们在一个组织里，如果自己的上级，是一个能说到做到的人，我们更容易追随。如果一个人心口不一，说一套做一套，很快人才就会用脚投票。
相信我，在一个组织里，管理者自己怎么说，就怎么做，怎么想，就怎么执行，本身就能给到员工很多激励。
毕竟，没有人喜欢被蒙在鼓里，没有人愿意被欺骗。
亚马逊的创始人贝佐斯，创办公司的时候，就想为客户带去更多的利益，帮他们省下更多的钱。所以，贝佐斯也不允许公司大手大脚，希望每个人都能节俭。
贝佐斯的做法，也相当简单，公司的办公桌，用的都是廉价门板，自己钉上桌腿，用一些零部件凑成的。
有员工问，为什么要这么做呢？亚马逊可是上千亿美金的市值啊。
贝佐斯的回答，斩钉截铁，我们尽一切可能节约开支，就是为了用最低的价格为客户提供最好的产品。
心服口服。
管理者的以身作则，老板的背影，有时就是最好的激励。
第二，组织的坦诚透明。
优秀的人，都是想做点事的，不是来勾心斗角的。一个组织，如果能够坦诚透明，就可以减少大量扯皮事情的发生。
能自由的说话，能好奇的提问，能开放的成长，这种工作环境，是许多人心心念念，甚至梦寐以求的。
因此，一个好的组织，应该有一个文化，允许大家表达。
在坦诚的沟通中，大家能知晓彼此的想法，也能理解业务的诉求。
管理者也许要在自己的脑海里刻下这样一句话：员工的无知，是自己的失职。
要让他们对自己感兴趣的事情做出探索，也要鼓励他们问出问题，独立思考。
这样，在一个坦诚透明的环境里，大家是可以没有戒备的，是可以互相信任的，是背靠背的。
没有人天天想带着一把刀来上班。不管这把刀，是放在身上，还是藏在心里。
好的工作环境，能留住人。给员工足够的钱，然后帮助他们忘记钱的存在。
关于招到人，留住人，我还专门为你准备了两张清单，你可以直接参考使用。
招人，要通过提问，来判断候选人合不合适。这张面试时的问题清单，可以帮助你更好地提问。
留人，很重要的是要关注员工的心理状态。在1对1的沟通中，最能倾听员工的想法，这些问题，可以让你们更好地交流。
这些问题，都是我看到过的，我认为特别好的，一起分享给你。
面试问题清单：
1、你最想和什么样的人一起工作？如果再给我推荐3个你认为最优秀的人，你会选谁？
目的：这个问题，能看出他的文化和价值观。一个人的朋友圈，周围的环境，也可以反推一个人的水平、格局、品味。
2、你和别人起过最大的冲突是什么？
目的：在什么情况下，他忍无可忍。在什么条件下，他控制不住的情绪。在什么事情上，他看得无比重要。
3、上班第一个月，你准备做什么？
目的：候选人对工作能不能进行必要的学习，以及设定自己的工作节奏。自驱的人，不应该等别人给他分配任务。
4、在你这个岗位上，你认为需要什么样的技能和才干？你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里？
目的：有没有对行业和职位的洞察，对自己有没有不偏不倚的认知。
5、你主动修改过年度计划和指标吗？为什么？结果怎么样？
目的：在变化的世界，需要识别风险和机遇。能不能转化目标，并且有执行下去的能力。
6、你的决定，导致过公司受到过重大损失吗？怎么处理的？
目的：工作中总会犯错。但这是技术错误，还是原则错误？是不可容忍的低级错误，还是应该鼓励的创新错误？
7、项目结束后，有一笔丰厚的奖金，你准备怎么分配？
目的：团队利益与个人利益，谁更重要？
8、做项目的时候，你的客户、老板、同事对项目分别有什么期待？
目的：每个人想要的都不一样。能不能洞察需求，做出平衡，还要让事情能够顺利发生和完成。
9、你曾经在哪件事情上，想过要逾越规则，不说真话？
目的：一个人的原则和底线，到底在哪里？
10、你能教我一件我不会的事情吗？
目的：优秀的人应该要有好奇心，还要有很好的逻辑表达能力，能让人听懂你说的话。
1对1的沟通聊天清单：
1、如果我们还有进步的空间，你认为该从哪方面着手？
目的：倾听员工对于公司整体的判断和反馈。
2、你所在部门的最大问题是什么？为什么？
目的：员工是怎么思考自己所在业务的？在哪个层次上思考？
3、在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？
目的：知道员工在工作时有什么情绪问题。是业务发展不够快？是办公室氛围不够好？还是其他原因？
4、公司里谁最优秀？你最佩服谁？
目的：员工是不是和人有效协作，如何评价身边的员工？
5、假如你是我，你会做何调整？
目的：不想当将军的士兵，不是好士兵。好的员工，应该能站在更高的角度去思考。
6、你觉得产品的哪个方面不尽如人意？
目的：在经营中，一个很重要的方法叫“吃狗粮”（dog-food）”，意思是自己用自己做的产品。应该要对产品有洞见，有洞察。
7、你觉得我们错失的最大机遇是什么？
目的：公司需要机会，业务需要发展，员工平时有没有思考这些问题，有没有关注最新的动态和消息。
8、哪些是我们该做而没有做的？
目的：同样是换一个角度，倾听他们对于业务的反馈。是出于什么样的原因，没有做，这些没有做的原因，是不是让他们感到失望。
9、你对这里的工作满意吗？
目的：知道员工遇到了哪些挑战，公司应该提供哪些帮助和支持。
10、和我分享一件你最近的事吧？
目的：1对1沟通，尽管会谈及工作，但也不要全部谈及工作。1对1的沟通，70%的时间是倾听，倾听他们的生活，倾听他们的想法，倾听任何他们想说的事。这会让你更了解员工，也会让他们感觉备受重视，同时释放压力。
最后的话
找不对人，留不住人，背后的真问题是什么？
是组织能力不够。
组织能力，体现在哪些方面？
在战略上，求之于势，不责于人。在管理上，依靠人，但不依赖人。这是重要的认知。
然后，也把认知，继续落地成行动。知道怎么招到人，知道怎么留住人。
对人才好，招人，是管理者的责任。同时，也找到愿意为自己负责的人。对人才好，给他们足够的钱，然后帮助他们忘记钱的存在。
练好基本功。
共勉。
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