刘润心智模式的改变，才是最重要的改变。
观点 / 刘澜 主笔 / 万青责编 / 李桑
这是刘润公众号的第1946篇原创文章
人对了，事儿才能成。心智模式的改变，才是最重要的改变。
你的心智模式是你最大的问题，你的心智模式，也是你最大的答案。
前段时间，刘润直播间邀请到刘澜老师。
他是享有国际声誉的中国领导力专家，《刘澜极简管理学》作者、哈佛商学院领导力论坛邀请过的唯一的中国学者。曾任北京大学汇丰商学院第一位全职教学教授，为 MBA、EDP、MA 等项目用中英文讲授领导力与管理学课程；曾任长江商学院案例中心副主任、《世界经理人》杂志总编辑及企业高管；曾为新东方、唯品会、小米、华为等多家知名企业提供培训服务，其原创的领导力课程深受好评。
刘澜老师说，人和动物的区别，其实就是管理。人与人之间的差距，是心智模式的差距。
每个管理者都有自己的心智模式，而心智模式主要有四种：学习心智、问题心智、关系心智、要事心智。
卓有成效的管理者，都拥有更高效的心智模式。
希望他的经验，能够给你带来启发。
（如果你想完整回看刘澜老师这场分享，可以拉到文末加小师妹领取：极简管理）
学习心智：心智模式的改变，才是最重要的改变
什么是真正的管理者？
在刘澜老师看来，不是说你有了管理职位，有了下属，就叫管理者。
所谓的管理者，就是利用资源实现目标的人。
按照这个定义，因为每个人都有目标需要实现，都有资源可以利用，所以，每个人都是管理者。
每个想做大事的人，必须学会利用资源，通过他人达成目标。
这种能力，甚至对教育下一代都很重要。
没有经过从员工到管理者角色训练和历练的人，带孩子也会像创业一样举步维艰。
但是，在成为一名真正的管理者之前，你需要看清管理者的心智模式。
什么是心智模式？
心智模式就是我们头脑中对世界的一套简化的猜测。
比如两个人讨论一件事情的未来走向，却得出了截然相反的结论。
一个人觉得这个行业有很大的机会，流淌着奶和蜜，另外一个人却觉得根本看不懂这个行业，甚至觉得这事儿好low啊，怎么会有巨大的商业机会呢？
这其实就是心智模式的不同。
在刘澜老师看来：模式是规律，是框架，是原则；碎片是表象，是细节，是个案。
学习管理的目的是改变思想，而改变思想不仅仅是要改变碎片，更要改变模式。
刘澜老师讲了个故事：
在一个繁忙的城市中，有一个名叫小张的工程师。
他每天早出晚归，在一家大公司里工作，面临着来自上司的压力。
上司对他的工作要求非常严格，不断地给他压力，经常对他发火。小张感到很大的压力和挫败感。
每天下班回家，小张都要带着这些负面情绪走进家门。
他的孩子，一个六岁的小女孩，总是兴奋地迎接他，希望能够和爸爸一起玩耍。
但是，小张的情绪总是很差，他对孩子的反应也变得愈发严厉。
有一天，小张的上司在一次会议上批评了他的工作。
那时他打开文件，话才说到一半，上司就嘴角肌肉抽搐，怒火中烧，狠狠地打断了他的话：
"你做的这是什么破烂东西！要数据没数据，要增长策略没有增长策略，要计划没计划。你这是在浪费我的时间！"
上司一把抢过文件，猛地撕成碎片，像雪花一样飘落在小张的脸上，"出去，重做！"
傍晚，小张拖着沉重的步伐回到家，那份报告的碎片还粘在他的衣服上。
小张回到家，满腔的怒气无处发泄。
当他的女儿跑过来，可爱的小脸洋溢着期待，想和他一起玩耍时，小张对她大喊大叫，甚至抬手，重重地打了女儿一巴掌。
孩子被吓得大哭起来，小张的妻子赶忙从厨房冲过来，看到这一幕，震惊得无法说话。
妻子一把抱起女儿护在身后，用愤怒和失望的目光看着他，愤怒地吼道：
张XX，你疯了？连自己6岁的亲生女儿都打？
小张感到一阵羞愧，但怒火却没有得到任何减轻。
他转身离开，砰的一声摔上了门，留下了满屋的震动和沉寂。
在这个故事中：“小张受了上司的气，回到家就会打孩子”，这是个模型，也可以说是个模式，是对小张某种行为模式的概括。
但是，如果我们进一步观察和提炼，可能得出一个新的模型。那就是：“弱者受到强者欺负，会对更弱者出气。”
这个模型相对前一个模型就是更深层次的模式，更具规律性，因此就更具框架性——可以用这一个模型作为框架，来概括前一个模型。
因此学模式更能抓住深层次的规律。
刘澜老师举了一个心智模式的例子。
比如:“不要让孩子输在起跑线上”，这句话曾经影响了一代又一代的家长。
但是，你有没有想过，这句话背后隐藏着一个心智模式？
表面看，只是用起跑线来比喻童年，似乎没问题。
但仔细思考，你会看到这句话体现的心智模式是：“人生是赛跑”。
先有“人生是赛跑”这个比喻，才引申出“童年是起跑线”这个比喻。
更确切地说，这句话背后的心智模式是：“人生是短跑比赛”。
因为只有对于短跑来说，输在起跑线上才是致命的。
你现在可能认识到心智模式的重要性了。
如果不改变“人生是短跑比赛”这个心智模式，你很可能会给孩子报一个又一个课外班。
钢琴课、编程课、英语课、美术课、书法课、小提琴课.....
孩子在无数课外班之间日夜奔波。活得像个家长手中的提线木偶。
你痛苦，孩子也痛苦。
而如果改变“人生是短跑比赛”这个心智模式，家长的许多行动和目标都将改变。
在管理中也一样，我们学习管理就是为了改变思想，找到底层的心智模式规律，改变我们思考管理的方式。
这其实很难。
管理学大师德鲁克说：管理是一种实践。其本质不在于“知”，而在于“行”。
组织学习领域的著名学者阿吉里斯和舍恩则提出：许多管理者声称他们是有理论指导的，但是他们声称的理论和他们实践的理论不是一回事。
翻译一下，意思就是管理者常常知行不一：嘴上说的是一套，做的是另一套。
用网上的热词来说，就是：双标。
有的公司管理者甚至不是双标，下属通常感觉他的内心里似乎有100个标。
同样一件事，在A那里，可以做，到了B这里，就不可以做，到了C这里又可以做，D那里又不可以....
在他那里，有一百套解释标准，随时在变，喜怒无常。
无论什么事儿，在他那里永远都有逻辑自洽的合理解释。
总之，他一切都是对的。他的安排一切都是合理的。
下属所有发自内心的真诚建议、反馈，他都笑笑，不置可否。
他的笑，有时让下属甚至感觉自己是个傻子。
而这样的事情，在公司管理中，经常发生。
比如声称：咱们公司以人为本，实际上背后却对待员工很刻薄。
比如声称：咱们公司重视坦诚沟通，实际上级根本就不想和你沟通，还没聊两句就不耐烦，平时也见不到人。
比如声称：咱们公司诚信经营，实际上却安排公司会计做假账。
比如声称：咱们公司强调价值观正直，实际上却给销售部门定下重指标，为了业绩，甚至默许给客户回扣、送礼、行贿....
比如声称：咱们公司允许犯错，鼓励积极犯错，鼓励创新，给新人成长空间，实际上因为员工无心之失，犯错了，创新失败，给公司业绩拖后腿了，就立刻暴跳如雷，公开严厉批评，年终奖全部扣除。
比如声称：咱们公司要营造“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的互助文化，实则是项目小组员工日夜加班终于拿下项目，获得了客户的认可和称赞。嗯，然后呢？管理者说：那不是你应该做的吗？我觉得分配给你们小组的项目太少了，其实你们还可以更多....你们要学会谦卑呀，胜不骄，败不馁知道吗？啥？快失败了？快，快甩锅...
比如声称：咱们公司要一视同仁，目标导向，重视结果。
实际呢？
管理者喜欢小A，不喜欢小B，小A没完成组织目标，没关系没关系，组织奖励你，目标不变，继续努力。
小B完成了组织目标，完成了？恭喜恭喜，明年KPI翻3倍，组织就需要你这样的人才，结果小B每年都陷入指标越来越高的棘轮效应，业绩指标只涨不降，做得越好越找麻烦，付出越来越多的心血和时间，却依然完不成目标，拿不到年终奖，愤然离职，公司其他业绩好的人看到这种情况，也纷纷离去，最后公司剩下一堆小白兔....
以上种种，不胜枚举。
如果管理者自己都不相信自己所说的，那就是虚伪。
但是，苏格拉底就认为知识就是美德，倡导“知行合一”的王阳明也认为不“行”的人就是还没有真“知”。
因此，虚伪者如果能够更好地知，他们就可能更好地行。
对于任何一位管理者来说，首先需要管理的就是自己。
你想要改变行动，首先需要改变思想；而如果要改变思想，首先还得搞清楚你到底是怎么想的。
老子说：“知人者智，自知者明。”
这句话隐含着一个比较：自知比知人更加困难。
你不一定知道自己的思想，你说出来的思想不一定是你真正的所思所想。
请问：你，自知吗？
当你下达指令而员工不执行时，你要做的不是惩罚，而是什么？
改变自己的心智模型。
当你的执行命令被员工拒绝时，你会感觉受到了冒犯，然后是困惑、失望、甚至是愤怒。
你会忍不住动用手上的权力去压制组织中一切的对抗者，恨不得把对抗者扒皮抽筋，挂在城墙上悬尸示众三天三夜，直到组织中再也没有不同的声音。
但是，你到底捍卫的是自己的权威，自己的控制欲，自己的脸面，还是在针对这件事？
你是手持利刃，站在权力天平的一方，员工是手无寸铁，站在被管理的一方。
这几乎是一面倒的血腥屠杀，因为你们的地位，本就不对等。
这种情况下，员工为什么还要反馈，还要给组织提出建议? 为什么要拒绝执行？
拒绝执行的背后，到底是因为恨这个组织，还是爱这个组织？是因为不理解，还是说就是为了和管理者作对？
还是说员工接受了组织的善意，就是脑子不正常喜欢恩将仇报？
退一步说，当一个组织之中，再也没有反抗，再也没有不同的声音，你认为这真的是好事吗？
当你遇见员工执行差，员工为什么不听我的这些问题时，我建议你思考一件事：改变你的学习心智。
从员工为什么不听我的，转变思维为：我真的讲清楚了吗？我想清楚了吗？我要怎么讲才能让员工愿意去做？
刘澜老师举了一个例子：如果你有一个好主意，想要让员工相信这个主意并且去执行它。
一个有效的办法是让员工觉得这是他们自己的主意。
怎样做到这一点呢？
那就是不直接告诉他们这个主意，而是通过提问的方式，引导他们自己得出这个主意。
在日常管理中：
要顺水推舟，不要逆行。
要行有不得，反求诸己。
要多想想，我能帮你做什么。
多问员工：你觉得呢？然后不断引导员工思考。
而不是问：你为什么不做。
心智模式的改变，才是最重要的改变。
美国未来学家奈斯比特说：思维模式就像是雨水（信息）所灌溉的土壤，土壤的不同会导致生长的植物的不同，而思维模式的不同会促使人们得出的结论不同。
思维模式就是我们接收信息的方式，这才是问题的关键。
你的心智模式是你最大的问题，你的心智模式，也是你最大的答案。
问题心智：很多管理者，都问错了问题
管理者的心智模式是怎样的，直接体现在面对管理问题时会如何思考上面。
刘澜老师讲了一个自己的亲身经历。
有一天，某公司老总问我：“刘老师，可不可以邀请您到公司，给我的团队培训一下执行力？”
我问：“你们为什么要培训执行力？”
他说：“我的团队的执行力太差了，好多事都推不动。讲了也不听，听又听不懂，懂也不会做，做又做不好。太痛苦了。”
我说：“如果是一两个人执行力差，是这一两个人的问题。如果你觉得整个团队都执行力差，那就不是团队的问题了，而是你的领导力有问题。”
很多公司希望解决一个问题：怎么提升团队的执行力？
在绝大多数情况下，这很可能是问错了问题。
还有一个例子，是一个培训师讲给刘澜老师听的。
有一天，某公司总经理给她打电话，问她可不可以给他公司的销售部门做一个关于团队精神的培训。
她问：“为什么要培训团队精神？”
他说：“我们的销售部门太缺乏团队精神了。市场部门搞活动，需要销售部门配合，可是销售部门不愿意配合。”
她问：“在销售部门的薪酬绩效方案中，有没有配合市场部门搞活动的要求？”
他说没有。
她说：“你们真正要做的事情不是做团队精神的培训，而是重新制定销售部门的薪酬绩效方案，把配合市场部门搞活动加进去。”
在这个例子中，某公司总经理问的问题相当于：我怎么通过培训来提升销售部门的团队精神？
或者更广泛一些：我怎么提升销售部门的团队精神？
根据上面这段对话，他很可能问错了问题。
其实在日常管理中，很多管理者都问错了问题。
给我的团队培训一下执行力，是错误的问题。
给我的团队培训一下团队精神，是错误的问题。
谁是理想的管理者？也是错误的问题。管理学家马利克说：你应该问谁是高效能的管理者。
管理者最重要的能力是提问。
在德鲁克的课堂上，一位学生问他作为一名成功的企业咨询顾问的秘诀时，德鲁克说：“没有秘诀。你只需要问正确的问题。管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题。”
但问错了的问题，就会把我们的注意力引向错误的焦点，把我们的行动指向错误的方向。
如果你直接回答那个问题，不管你怎么回答，都是错误的答案，都指向错误的焦点和方向。
问错问题就好像你面对一个数学应用题列错了方程式。
如果方程式是错的，正确的计算也不可能得出正确的答案。
比如，下属来问：是否可以增加两个销售员？也许真正的问题是销售团队的佣金制度不合理，导致现有销售人员缺乏积极性，真正要做的事情应该是改变佣金制度。
问题心智其实在商业世界中也非常重要，问对问题，就是正确的归因，是获得一次成功的企业家，希望获得二次成功的重要能力。
到底是什么导致了成功？是勤奋吗？是克服了艰巨的困难吗？是独到的眼光吗？
用错误的一次归因，指导二次创业、转型，有可能会惨败。
关系心智：任务越难，关系越重要
管理者到底在管理什么？
刘澜老师说：管理有两大维度，人和事。
管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事。
也就是说，管理者管理的对象首先是关系。
管理史上著名的霍桑实验告诉我们：工人生产效率提高，是因为工人发现他们得到了关注。
关注的背后，其实就是情感，就是关系。
刘澜老师说，有一次我看到一篇有趣的报道，说是著名足球裁判科里纳应邀给一些企业讲管理。
科里纳说，关键是营造关系：
“有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。”
人是情感动物，关系行为影响任务行为。
著名管理学家、企业文化之父沙因在晚年提出了“谦虚的探问”，也强调了关系的重要性。
比如在医院的餐厅中，人们一般按级别和职业坐在一起。
但是，一个成功的团队围坐在一个桌子旁，没有区分医生和护士、级别高或低。
显然，他们建立了更私人化的关系，因此有更好的沟通、更多的信任，带来了更高的绩效。
任务越难，关系越重要。
在变革性任务中，关系的作用最重要。
大家之所以在不知道你的决定是否正确的情况下相信你，往往是因为和你的情感性关系。
关系这么重要，那怎么维护关系呢？
刘澜老师说，管理者建立和维护关系主要采用8种策略：
交谈、一对一会议、赞扬、助人、送礼物、精心时刻、求助、教导。
这八种策略不是只对管理者适用，而是对每个人都适用。
交谈要避免直来直去，高高在上，只管自己说。
一对一会议要有深度，主动倾听，深度体现在时间长度，德鲁克说：至少需要1小时以上的时间。
会议中可以使用GROW模型，即目标(Goal)，目标是什么？R是现状(Reality)，现状怎么样？O是方案(Options)，方案有哪些？W是行动(Way to go)，行动是什么？
赞扬要真诚、具体。要赞扬行为，而不是品质。要赞扬努力，而非结果。
刘澜老师分享了一组公式：
充分赞扬公式=你的行为+对我的影响+我的感受和行动。
比如你6月份直播间卖鞋完成了300万销售，谈成了WQ集团这个大客户（以上为“你的行为”）。
因为WQ集团是行业标杆，公司销售部正在谈的RM公司和XM公司都有了很大希望；
如果三家公司都拿下了，我们销售部今年有望超额50%完成任务（以上为“对我的影响”）。
你干得太棒啦，我准备推荐你担任销售部的副经理（以上为“我的感受和行动”）。
助人，其实就是互惠，多问：我可以帮你做什么？
送礼物，要有针对性（知道你喜欢xx）、隐蔽性（国外出差，特意给你带）、精心性（手写贺卡）、奢侈性（送高档小礼物，不要送低档大礼物）。
精心时刻，就是创造共同经历。表达你愿意专门花时间在对方身上，表现你的重视和关心。
求助，其实就是认知协调，曾经帮过你一次忙的人会比那些你帮助过的人更愿意再帮你一次忙。
想取得一个人的支持，可以使用求助式赞扬，比如你做这个做得真好，你是怎么做到的，可不可以教教我？
教导，是一种特殊形式的帮助，是帮助他人成长。比如A教导B, B得到了成长，B因此更喜欢自己，所以也会更喜欢A。
凡事常利他，事事为他人着想，换位思考, 事情总会出奇的顺利，内心也会平静和充实。
要事心智：人对了，事儿才能成
管理者该做什么？
刘澜老师说：聚焦要事。
管理者实际在做什么并不重要，管理者真正该做什么才重要。
二八法则告诉我们：少数原因带来多数结果。要抓住关键少数。
比如，我们一生中要做无数决策，但是对我们人生产生重大影响的决策大概不会超过20个：
你选择哪所大学？你选择的第一份工作是什么？什么时候选定了对象而恋爱？什么时候结婚，跟谁结婚？
这些，其实都是命运的巨变。
我们在做出这些关键决策时，花费的时间肯定比买一件衣服花的时间多。
但是，我们很可能依然没有花足够多的时间。
要应用二八法则，我们需要做到两点：
首先，发现关键少数。然后，聚焦关键少数。
首先，发现关键少数。
在个人生活中我们知道跟谁结婚是个关键因素，在组织管理中，我们往往连哪些因素是关键因素都不知道。
世界著名的质量管理专家朱兰告诉我们：少数质量错误带来多数质量损失。
可是，这少数质量错误是哪些呢？
少数客户带来多数收入或者利润，可是，这些少数客户是哪些呢？
少数员工创造多数业绩，可是，这少数员工是哪些呢？
然后，就是聚焦关键少数。
我们发现了那些创造多数业绩的少数员工，我们应该怎样对待他们？
我们发现了那些带来多数收入的少数客户，我们应该怎样对待他们？
这是管理者要经常思考的事情。
聚焦关键少数，这是最重要的管理原则。
比如宝洁公司曾因为使用“组合战略”而知名。
从广度上说，宝洁有洗发水、肥皂、尿片、剃须刀、清洁剂等等。
从深度上说，光洗发水，就有飘柔、海飞丝、伊卡璐、沙宣、潘婷等等。
但在2014年，宝洁决定砍掉旗下50%的品牌，收缩战线，降低成本，提升利润。
比如苹果。1997年乔布斯回归苹果，说过一句著名的话：只做一张桌子放得下的产品。
当时的苹果已经处于破产的边缘，乔布斯说：“决定不做什么跟决定做什么同样重要。”
管理者应该聚焦在关键的少数要事上。
可是，怎么发现那些关键的少数呢？也就是说，要事的定义是什么？
刘澜老师说：要事就是那些具有长期影响或者全局影响的事。
从时间长度和范围广度来看，影响的时间有多长，是暂时、短期还是长期？影响的范围有多大，是个别、局部还是全局？
要事往往有4个特征：
紧急的事往往不是要事。很少出现既紧急，又重要的事情，比如突发心脏病。
必须要做的事往往不是要事。管理学教授马奇说：“如果厕所坏了，没有哪个组织能够正常运转。这是对的。
但是要注意，维护厕所只是必要之事，不是重要之事。”
没有哪个组织是因为厕所维护得好而变得卓有成效的。
直接起作用的事往往不是要事，比如今天培训员工，可能要几个月之后才有作用。研发投入，可能要几年之后，才在销售业绩上体现成果。
很容易的事情往往不是要事，要事需要时间，周期，技能。
除了这些，大家都在做的，你天天都在做的，别人催你做的，别人奖励你做的，这些，往往不是要事。
那么，哪些事是管理者的要事？怎么做才算聚焦？
答案是看情况，要看职位高低、职能重点、入职时间长短、团队成熟度……需要看的具体情况很多。
但对于管理者而言，计划、人事、制度、关系、市场、学习、反思，这些就是要事清单。
刘澜老师举了一个自己的例子：
有次，在我就领导者的角色问题向柯林斯提问时，他的回答是：
我们的研究清楚地表明，首要的角色是对人的选择。
在你职业生涯的尽头，如果有人问你：
作为一个领导者，你最重要的10个决策是什么？
那么其中至少7个应该是关于人的决策，关于在关键时刻把谁放到关键位置上的决策，关于聘用关键人选的决策。
让我再重复一遍：
10个重要决策里，至少有7个应该是关于人的决策。
事情都是人做的。只有把人用对了，事情才可能做对。
很多公司的问题，看起来是战略问题、执行问题、制度问题、流程问题，其实都是人的问题。
历史学者吕世浩说：想要知道领导人是个什么样的人，最好的方法就是看他爱重用什么样的人。
我再把话说得更清楚一些。
你重用什么样的人，给组织传递了两个重要信息：你（组织）要重用什么样的人。你是个什么样的人。
第一个信息，让员工知道他们自己在你手下、在这个组织是否有前途；
第二个信息，让员工知道你是否值得他们追随。
让正确的人上车，并且让错误的人下车，然后再想清楚把车开向何方。
人对了，事儿才能成。
人对了之后，就是制度。
制度就是组织的主要行为环境，但却是常常被我们忽略的环境。
刘澜老师举了个例子：
一个国有大企业人力资源部的经理人问我：如何让各个部门愿意相互配合？
我问：“你们现在各个部门是不是不愿意相互配合？”
他说：是。
我问：“你们公司各个部门负责人的薪酬是否由固定薪酬和绩效薪酬组成？”
他说：是。
我再问：“绩效薪酬是否完全由该经理的上级评定？”
他说：是。
我说：“如果每个部门负责人的绩效薪酬中有很大一部分由（需要跟该部门密切合作的）其他部门负责人来评定，那么部门合作更可能实现。”
该公司的制度并不激励部门合作。
要激励部门合作，要做的事情不是做思想政治工作，不是做团队精神的培训，不是换掉不合作的部门负责人，而是改变制度，建立激励部门合作的制度。
你认为是人的问题，其实很多时候也是制度的问题。
好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏。
最后的话
什么是真正的管理者？
不是说你有了管理职位，有了下属，就叫管理者。
所谓的管理者：就是利用资源实现目标的人。
每个想做大事的人，必须学会利用资源，通过他人达成目标。
这种能力，甚至对教育下一代都很重要。
没有经过从员工到管理者角色训练和历练的人，带孩子也会像创业一样举步维艰。
但是，在成为一名真正的管理者之前，你需要看清管理者的心智模式。
当你遇见员工执行力差，员工不听你的等这一类问题时，我建议你思考一件事：改变你的学习心智。
从员工为什么不听我的，转变思维为：我真的讲清楚了吗？我想清楚了吗？我要怎么讲才能让员工愿意去做？
多问下属：你觉得呢？然后不断引导员工思考。
而不是问：你为什么不做。
管理者最重要的能力是提问。
如果你觉得整个团队都执行力差，那就不是团队的执行力有问题了，而是你的领导力有问题。
有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。
人是情感动物，关系行为影响任务行为。
管理者实际在做什么并不重要，管理者真正该做什么才重要。
10个重要决策里，至少有7个应该是关于人的决策。
事情都是人做的。只有把人用对了，事情才可能做对。
人对了，事儿才能成。
心智模式的改变，才是最重要的改变。
你的心智模式是你最大的问题，你的心智模式也是你最大的答案。
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