刘润一转眼就到年底了。每次年终开会，有件事总是会拿出来讨论：制定来年增长目标。
一转眼就到年底了。每次年终开会，有件事总是会拿出来讨论：制定来年增长目标。
请问，你是怎么定增长目标的呢？
你参照的是什么？目标制定好，实际增长情况又如何呢？
我发现很多企业，尤其是初创企业，在设定目标的时候，都找错了方向。
今天，想来和你分享一个我的思路。
这个思路，对于企业、业务，对于业务负责人、管理者，甚至你应用到个人成长上，都是一通百通的：
初期制定增长目标，应该用“饼状思维”，而不是“柱状思维”。
什么意思？我们接着聊。
柱状思维，是向内看，看过去
假设，你现在开了一家创业公司。
在进行一项新的事情时，一开始，我们往往是完全不知道怎么做的。
但，做了一段时间之后，不论业务好坏，你会开始有数据了。
比如说，一开始做了100万，过半年做到了140万。那再过半年，应该得到什么呢?
你可能很自然会想，下一年应该做到200万。再过一年，你努力超过300万。
这么思考，有什么问题呢？这不是一直在进步吗？
请问。有了这个目标之后，你的行动会是什么？
你说，我多招一点人，我多投入点时间，我多打几百个电话。更勤奋努力一些，势必拿下目标。
但是你看，你想得更多的，是重复扩大过往的“成功”路径：招人、加班、打电话。
你和你的团队，只会去想办法“维持”这样的增长。
从此，公司会害怕去冒险，没人去拼命思考突破式的创新了。
但是，当我们刚开始做一个新业务的时候，还没有沉淀多少经验。
踩过的路径，不一定就是最好的。甚至，是和成功背道而驰的。
这样做下去，猴年马月，才能做到“十倍好”的结果？
更惨的是，可能还没等到“十倍好”出现的那天，行业里，已经没有你的位置了。
有次我读了一本书，这本书里面把这个思维，叫做柱状图思维。
我觉得这个叫法挺好的。什么叫柱状图思维呢？
就是一旦有了两根柱子之后，你的第三根柱子，就很容易仔细思考“等比”的问题。
也就是说，只盯着比上根柱子的差距，再多一点。
再和你举个我们自己的例子。
年中的时候，我和公众号团队开会，复盘上半年的情况，制定年终的目标。
我问到进化岛，一个我们的付费社群，销售情况如何？
答，公众号团队对进化岛的贡献，是396个。
好。现在，我把话筒递给你。你觉得，公众号团队下半年的目标，应该怎样制定呢？
我猜，你可能会很自然地想：要不增长20%，475个？
这样吧。我再补充一些信息。
上半年，对进化岛贡献最大的，是我的两场直播。一场卖了300多，一场卖了400多。
这意味着什么？
我一场直播的贡献，就超过了公众号整个上半年对进化岛的贡献。
但是，公众号，是我们流量的大池子，我们花了大量精力在上面。
上半年的180天，我们每天都在公众号发一篇文章。
发了180篇，只贡献了300多。平均每篇2-3个。
一篇文章，2-3个。
一场直播，300-400个。
现在，你觉得我们公众号团队的目标，应该怎样制定呢？
如果按照20%这样的增长，就麻烦了。
年中，一篇文章2个。今年下半年，一篇文章2.4个。明年上半年，一篇文章2.88个。明年下半年，一篇文章3.4个......
10年后，一篇文章也才76个。
我再和你分享一下，刘润公众号粉丝数量，这几年的增长。
感谢读者们的厚爱。今年，我们的公众号粉丝已经突破了430万。
2013年公众号注册，到2018年开始招募团队运营，没记错的话，当时的粉丝量，是12万。
2018年到今年，6年过去了。
如果按照20%来增长，2018年是12万，2019年就是14.4万，2020年就是17.28万......
到今年是多少？
按照这么涨下去，也就30多万。
但事实上，我们现在已经超过了430万，实现了超过30倍的增长。
所以，如果按照20%的增长来看，会有什么问题呢？
你一直和自己比，可能永远都达不到“你明明可以达到”的那个伟大的目标。
再比如，啤酒。
好，假设现在我们创业，做年轻人的啤酒厂。我们一年是1000吨的销量。第二年怎么办？
每年10%，这辈子就麻烦了。
明年，1100吨。后年，1210吨。大后年，1331吨。
请问，你涨多少年，能涨到10万吨？
45年......都涨不到。
你的能力上限，不应该被过去的自己捆绑。
那，创业早期、业务早期，应该用的目标制定方法，是什么呢？
饼状思维，是向外看，看全局
好的。你说，你不因循守旧，去找对标，跟别人学。总行了吧？
也就是说，你打算先看看隔壁桌的目标怎样，超过他们就算牛。
比如，你可能会去看，同类型的公司，他们的战略会上，是怎么制定增长目标的？
比如，你去积极参加青年创业者大会，交流一下，他们的数字如何？
什么？你说我没有梦想？好。那我去看看上市公司怎么做的。
上市公司披露的财报，增长是怎样的数字？
哦。他们都在说，比起去年同期增长了10%。那10%，应该就是挺不错的成绩了。
看了一圈，你还会给自己找一个及格线。
比如说，我国的GDP增长率。
过往的明星企业大多会定4倍GDP增长率，那我就2倍。
这很合理啊。经济环境不好，不是我不够努力。至少我能维持现状。
挺周全了，对吧。
回到公司，你美滋滋拉来团队开会。
3个目标，保底、常规、标杆，你都和大家定了一遍。
好了。散会。
但是过了一阵子，你发现，增长速度，还是不尽如人意。
好的话，团队按部就班前进。差的话，突然一家巨擘平地起，直接抢走了你的盘。
如果没有弄明白别人制定目标的底层逻辑，你很可能，只是又抄了个柱状图思维的作业而已。
柱状图不是不好，只是，暂时不适合你。
什么时候用柱状图？答。你已经在这个市场里面，拿到一个比较可观的份额，并且已经接近自己的极限了。
份额。极限。
那些已经成熟了，走到了自己顶峰状态的公司，他们使用柱状图思维，是没有问题的。
比如，苹果的供应商。
苹果闻名，是因为创始人乔布斯的创新，令人震撼。
但很多人忽视了，苹果还有一个决定性的优势：供应链做得十分优秀。
苹果供应链，大多外包了出去。
他们对供应商的考核十分严厉，成为苹果的供应商，相当于拿到了一张“通行证”。
有苹果背书，其他品牌跟他们合作，通常都不用验证了。
不过，跟苹果合作的代价在于，苹果的议价权非常高。
从此，苹果就会要求你，比如说，每年给我降5%-10%的成本。
你不降，苹果就把这个交易额，给到另一家合格供应商。有没有排到巴黎不知道，但也绝不差你一个。
你必须得降，对吧？
也就意味着，你每年要提升至少5%-10%的效率，才能保持跟去年一样的利润。
你每年都必须得降，降五年、十年、二十年，一直给我降下去。否则，你就不是一个优秀的供应商。
但在那个情况之下，你降的原因是什么？是柱状图的思维。
因为你已经很优秀了，已经走到极限了。这个时候每天的努力，就是再突破极限，继续优化。
但是，在初创的时候，情况是不一样的。
什么叫初创？就是你还没有找到成熟的办法，还没有走到自己的顶峰。
在刚刚创立的时候，公司不是通过优化来成长的。
那通过什么？通过创造力来成长，通过资源的整合来成长。
这个时候，不能用柱状图思维，而应该用饼状图思维。
什么叫饼状图思维呢？饼状图思维是，去对标市场上做得最好的，占了百分之多少。
关键词。做得最好。市场占比。
还是啤酒。
我们去看，现在做得最好的是谁？
五大企业垄断，华润、青岛、百威、燕京、重庆，是第一梯队。
根据国信证券测算，他们的市场占比，分别是31.4%、22.5%、18.3%、11.1%和8.4%。
最好的，华润，销量体量是什么级别？千万吨。
接着你要去看，他是花了多久时间做到的？
从1993年到2004年，华润啤酒花了10年，销量突破110万吨。
2004年到2024年，华润啤酒又花了20年，销量突破1100万吨。
接着前面说。你从1000吨一年的销量，每年涨10%，涨45年，都涨不到10万吨。
就算到了10万吨，也只是华润的1%。
你，45年，10万吨。
他，10年，110万吨。20年，1100万吨。
这意味着什么？意味着，他一定有别的做法，才达到的这个增长目标。
如果是和自己比增加10%的柱状图思维，你可能会考虑建厂、增加销售渠道等等，重复以前的做法。
但如果是和市场比占31.4%的饼状图思维，你会去看——
原来，华润啤酒经历了10年大并购，他是靠拼命收购其他啤酒厂来扩张的。
原来，他还经历了20年的整合、瘦身，经历了从低端啤酒向高端啤酒的转型。
你再去看第二名的青岛啤酒，也是如此。
这样的对比，你才会找到增长加速的钥匙，才能定义接下来的行动。
市场上总的饼多大？你打算分多大？打算花多少时间去分掉？你会这样思考问题。
而不是根据自己的过去，不断重复。这样的话，涨个45年都没有意义。
所以，要去找到最好的，看他的占比是多少，他花了多少时间达到这个占比的。
这才应该是初期企业，或者初期业务，应该去对标的增长目标。
柱状思维。饼状思维。
明白了。
不断问自己：这是我的极限吗？
可是。对于市场占比，你还有些疑问。
上面说的，是市场集中度比较高的行业。那如果你在比较分散的行业，像是餐饮，你对标谁呢？
又比如，行业变了。又该怎么办？
毕竟，行业的划分都是人为定义的。
市场变化这么快，公司发展变化这么快，可能今年你是个卖手机的，明年你就是个造车的了。
怎么办？对标哪张行业的饼？
其实，没有那么复杂。
在讨论业务增长的时候，也是一样。
你只需要抓住当下，你最想要实现的目标是什么。
比如，说回我们公众号团队对于进化岛的销量贡献这件事，增长目标不应该是过去的20%，而应该是个“占比”。
也就是说，公众号文章在我们所有渠道里面，对进化岛的贡献，应该至少占70-80%。
把所有实现目标的方式看一看，然后规划好“占比”，就能找到目标增长应该参照的数字。
一个公司的成长，才会从0到1，从1到10，从10到100。
初期，用饼状思维能快速成长。到了中后期，其实是饼状柱状结合，相辅相成。
举个例子。
1995年，亚马逊创立，初期只是一个线上书商。第二年，亚马逊的销售额，是1570万美元。
亚马逊不是。它第一时间就在考虑，如何突破天花板。
那个时代的天花板是谁？巴诺（Barnes&Noble），美国最大的连锁零售书店。
（图片来自网络）
巴诺同年的销售额是多少？20亿美元。
什么概念？亚马逊的100倍。
亚马逊不管。它就去琢磨，巴诺到是怎么从传统书店中快速杀出重围的。
巴诺从0到1，靠的是打折。以及，海量的书籍展示。
好的。
亚马逊上线的时候，也用这样的打法。
打更大的折扣，展示更多的书。
一年后，1997年亚马逊的销售额是多少？1.4亿美元。
仅仅用了一年，实现了8倍增长。
巴诺从1到10，靠的是把咖啡店和书店结合，以及，热情的服务。
好的。
后来，亚马逊加入除了书以外更多品类，加入会员体系来提供更好的服务。
再后来，巴诺开始学习亚马逊，上线除了书以外更多的产品。
再再后来，他们同时推出的电子阅读器，巴诺出了Nook，亚马逊就出Kindle——
很显然，亚马逊的Kindle一骑绝尘，几个急转弯过去，Nook连尾灯都看不见了。
从10到100，是亚马逊自己继续开拓的事情了。
他追赶上了专业数码连锁品牌电路城（Circuit City）、家用电器分销集团百思买（BEST BUY），把鲍德斯书店（Borders）打破产......
成熟的业务线，也开始用上柱状思维。而新的品类，继续寻找对应的饼，然后再去夺得饼的更大占比。
你会发现，亚马逊在寻找占比之饼的时候，并不是完全只考虑单一品类的市场占有率。
还有许多其他因素。
唯一共通的，是从创立企业的一开始，就在不断问自己：我的极限在哪里？
而不是，过去的我在哪里？
除了市场份额，你还可以去争取其他份额。
增长，增长，增长到你的极限。
比如，我曾写过一篇文章，聊过四种份额：市场份额。时间份额。心智份额。钱包份额。
市场份额，就不赘述了。
时间份额，让消费者愿意为你花时间。你去找市面上，找最能占据消费者时间的公司，他们在做什么？
心智份额，是让消费者第一个想到你。你就去调研，现在市场上，大家一提到你的领域，想到的是谁？
钱包份额，是让消费者愿意来你这超级多次。那么你就去找，谁的回头客最多？他们是做对了什么？
饼状思维的核心，是占比。占比的核心，是找到你的极限。
这个极限，你可以从市场份额里面去找。你也可以从时间里面找，还可以从心智、钱包里找。
唯一不应该，仅仅从过去的自己那里，找未来的答案。
今天的文章，数字有点多。阅读辛苦了。
柱状，是向内看，看过去。适合成熟玩家。
饼状，是向外看，看全局。适合新手玩家。
其实，我明白。我们光是维持现状，已经精疲力竭了。为什么还要拼命去追求那么高的目标增长呢？
我曾经和我的团队，分享过这样一句话：
“在创业时，增长10倍，比增长10%要容易得多。”
当你想要增长10%，是希望在原赛道上，自然增长。
这其实很不容易。逻辑不变，你只能抗住，血战向前。
但如果你想要10倍增长，那一定不是在原路径上延伸出来的。
你得抽筋扒皮，苦思冥想，直到想到一个创新的方法。
但这一切都是值得的。
可能瞬间，你就提高了十倍。
现实中，可能更残酷。
当我们聊增长，似乎在聊成长，实则，是在聊一场生死之战。
当人不再思考突破极限，背后其实暗含着一个信号：我不想战斗了。
德国军事家鲁登道夫，曾经对战争有过一句非常精辟的定义：
“战争以一方失去战斗意志为结束。”
如果你还在追求极限、你还没有失去战斗意志，那么这场战斗，就不会结束。
10%，是成熟玩家的游戏。
10倍，才是你的游戏。
祝你，突破极限。
祝你，不败。
共勉。
P.S.
今天这些思考的起源，也被我用“刘润日课”的形式，记录在了“刘润·进化岛”上。
如果，你也对这样的形式感兴趣，那么，欢迎你加入“刘润·进化岛”，和我们一起学习。
在“刘润·进化岛”上，你可以直接向我提问，收听我的商业日课；可以认识2.5万名创业者朋友，提升自己的商业认知；可以回看商业访谈，听大咖讲书，收获更多的思路和视角……
更多关于“刘润·进化岛”的信息，欢迎你点击下方图片进行了解。
我在岛上，等你。
*个人观点，仅供参考。
参考资料
1、《增长领导力》，李云龙 黄景
2、《增长思维30讲》，梁宁，得到APP课程
3、《探访巴诺书店：美国最大的连锁书店被数字化“革了命”？》，翻书党
4、《百年积淀，高端化精进》，国盛证券研报
观点/ 刘润 主笔/ 木言声编辑 / 二蔓 版面 / 黄静
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