刘润为什么确定性会让人作恶，概率会让人投机，不确定性会引发敬畏之心？
观点 / 王珞 主笔 / 万青责编 / 李桑
这是刘润公众号的第1916篇原创文章
为什么确定性会让人作恶，概率会让人投机，不确定性会引发敬畏之心？
市场不景气，销量每况愈下，但是固定成本却不降反增，怎么办？
牺牲一个人，可以救5个人，权力掌握在你的手中，救还是不救？
现实生活中，总是会面对进退两难的困境。怎么办？
答案是：升维。提升看问题的维度。在日常管理中，升维是破局的关键。在商业世界中，升维是战略和创新的核心。怎么升维? 前段时间，我的直播间邀请到了王珞老师，他是《升维》作者，工商管理博士，师从著名经济学家杨小凯和谢富纪，美国威斯康星协和大学教授，上海交通大学EE中心课程教授。
希望他的经验，能够给你带来启发。
(以下第一人称为王珞老师。如果你对本场分享感兴趣，可以在文章末尾添加小师妹领取升维回放。）
管理升维
管理中，有句话叫做：确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心。
什么意思呢?
因为有确定性的时候，就给了人算计的机会，人会在有确定性的状态下，不由自主地谋求自身利益最大化。
公司是一个复杂系统，在复杂系统里，可以做很多利润转移或隐瞒决策错误的事情，最终使企业陷入低效、缺乏创新、管理行为扭曲。
我举个例子：比如通用电气。
以前通用电气集团的CEO杰克·韦尔奇，是一位传奇CEO。
怎么传奇呢？
他在任20年，把通用电气公司的市值从140亿美元带到了惊人的4100亿。
在他执掌通用期间，推出了著名的“数一数二”战略：只参与那些能够在全球范围内排名第一或第二的业务。如果某个业务无法达到这个水平，通用电气会选择卖掉、关闭或者彻底重组这个业务。
这样一来，放眼望去，一片祥和，手头上全都是明星业务，业绩稳定，现金流充沛。
这个战略对管理思想影响很大，被很多商学院和咨询公司奉为圭臬。
但是，很多人不知道的是，韦尔奇最后放弃了这个战略。
啊，为啥呢？
因为这个战略在带来好处的同时，也带来了极大的恶果。
什么恶果？
为了满足韦尔奇的要求，通用的一些事业部开始竭尽全力争取在相关领域数一数二的地位。
这可不是开玩笑，生死存亡的事儿，不竭尽全力等着被公司干掉吗？
但是，很多人的竭尽全力，不是真正在搞业务搞创新，而是把精力用在了其他地方。
比如呢？比如通过兼并收购、内部交易，大量使用数据造假的方式，从数据上将自己的事业部装扮成业界第一或第二。
靠业务创新、增值服务等正当的经营手段来做到头部，那得到猴年马月啊？
韦尔奇意识到这个问题后，就放弃了这个著名战略。
这就是确定性让人作恶。
在商业世界中，确定性让人作恶的悲剧也在上演。
比如日常生活中针对老年人和初入职场年轻人的骗局，你会发现，骗子都是那些很会“推销”确定性的人：
保健品会让你变健康，金融骗局会让你变有钱，学门课就可以通往财富自由，薪资翻倍……
那怎么办呢？管理升维。
对于管理者，用人要疑，疑人要用。
每一个管理者都有扩张团队的欲望，组织确实承诺给钱给人，充分授权，但是你要多招1个销售？可以，那么请承诺额外200万的指标。
一个问题产生之后，不太可能在产生问题的维度得到解决，而是要升一个维度，要改变一个维度才能解决问题。
维度就代表了博弈结构，升维，就是引进新的维度，比如360度评估。
年终考核，用“360度评估”，老板，下属，甚至别的部门的同事，一起给你打分。考核分数直接关联到奖金。
比如，随机抽谈，听一听不同的声音。
一致认同，很可能并不是好事。因为统计数据会说谎。
越成功的人越难接受反对意见，往往会系统性地高估自己的某些认知，造成盲目决策。
所以，当做一项决策时，直到听到有不同的声音，反对意见时，你才能拍板这个决策。
听反对意见，并不意味着你要接受这个反对意见，而是让你的内心，能够接受反对意见，听听来自组织真实的声音。
而不是只要下属没有执行，就暴跳如雷，强行使用权力压制。
一旦听到不同声音，就咬牙切齿，脸部肌肉抽搐，忍不住想骂人。
美国著名作家菲茨杰拉德说：一个人能够同时保有全然相反的两种观念还能正常行事，这才是第一流智慧的标志。
管理，就是要管理不确定性。
不确定性意味着对未来的未知，未知产生恐惧，恐惧产生敬畏，因为有了敬畏，人们才会减少让人作恶的算计，公德心也会被激发出来。
不确定性给人们带来的恐惧和敬畏，是良心和自律的开始。
如果人确信自己死后100%会进天堂，他很可能会无拘无束，无法无天，干尽坏事。
如果人被告知死后80%的可能进天堂，20%的可能下地狱，他会怎么做？
他一定会算计他还可以干多少坏事以保证自己不至于下地狱。
这就是确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心。
在组织管理中，你要小心授予没有边界的权力。
在商业世界中，你要小心那些贩卖确定性的人。
但是，真实的商业世界，是残酷的，甚至是血腥的。
商业世界，充满了不确定性，情况瞬息万变。
每一项的决策背后，都充满了复杂的平衡。
决策，对应着生，也可能对应着死。
那么，在商业决策中，我们又该如何升维避免陷入绝境？
商业升维
20世纪70年代，中国香港。
《壹周刊》的创始人陷入了困境。
什么困境呢？
当时，香港地区的财经类杂志市场很不景气，销量每况愈下，但是固定成本却不降反增。
每天一睁眼，公司还没赚钱，却时刻在花钱，房租，水电，员工工资....
每印一本杂志，公司都是在亏损。印的越多，亏的越多。
知道市场难, 但没想到这么难。
《壹周刊》的创始人很痛苦，思来想去，首先想到的策略就是：
降低成本。先尽量止损再说。
怎么降低成本呢？比如降低财经作者稿费。
但是，这个策略无疑是杀鸡取卵。
因为降低成本，杂志稿件质量会进一步下滑。
这很容易理解，财经作者也要赚钱养家，写稿又不是为爱发电。
而稿件质量越下滑，卖得就会越差，从而陷入一个低质量的亏损死循环里。
不降低成本，亏损。降低成本，还是亏损。真是进退两难。
那怎么办？
经济学家张五常找到《壹周刊》的老板，给出了自己的建议。
什么建议呢？
读者数量减少，核心原因之一是稿件质量问题。
稿件的背后是什么？财经编辑。
当时香港的撰稿编辑，大多是兼职作者，而不是职业作者。
根据亚当·斯密的专业和分工理论，专业化递增效应，不专业是不可能写出好文章的，只有全情投入、没有后顾之忧的作者，才能写出好文章。
于是，他提出了一个建议。
杂志社越是亏损，反倒越要加大经营投入，对编辑更好，大幅度提高稿费，让编辑靠写稿既能养家供房，又能获得体面的生活。
这样，就会形成正向增强回路，吸引越来越多优秀的人才加入杂志社，最终提升杂志社的稿件质量。
《壹周刊》的老板采纳了这个建议，后来也成为香港地区最成功的杂志。
面对成本市场压力和销售低迷这个两难问题，很多企业会自然而然想到降低成本，对内压缩员工的薪酬奖金，恨不得砍掉所有奖金福利，办公室纸巾按张提供，室内温度40度再开空调。
对外呢? 开始持续打价格战，以保持自己的竞争力，让自己生存下去。
现在，让我们来思考一下，如果《壹周刊》的老板当初没有采纳建议呢？
继续降低编辑稿费，节约人力成本开支，后果会如何？
大概率是杂志社收上来的稿件质量越来越差，最后读者一哄而散，杂志社倒闭。
不拘泥于原有的框架，大幅度提升人力成本来提高撰稿者的专业性和积极性，给人以职业成长上的激励，而不仅仅是业绩上的激励，突破固有博弈结构，企业才有可能获得竞争优势。
同样的，美国奈飞（Netflix）也是如此。
奈飞公司，就是出品《纸牌屋》等著名美剧的公司，是一家市值超千亿美元的商业巨头，业务版图涉及近200个国家和地区，是世界上最大的在线影片订阅服务商。
奈飞的很多管理做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，但是却创造出了惊人的效果。
每家公司都有优秀人才，但是，怎么留住优秀人才，是每个管理者头疼的问题。奈飞也一样。
优秀员工不断流失，“坏流失率”（Bad Attrition）过高，对于任何企业来说，都是大罪。
奈飞是怎么做的呢？
在很多公司，基础工资+奖金是常规操作，每个季度考核的时候，根据你的KPI结果，决定你的KPI奖金。
但是奈飞反其道而行，他们没有绩效考核，并且付给员工市场最高的工资。
也就是说，奈飞没有KPI。
啊，没有KPI？为什么呢？
因为，奈飞认为，在市场变化面前，你永远不可能定出一个合理的KPI。
所有提前设置的KPI，都是组织管理者的偷懒行为，是僵化的，迂腐的，可笑至极的。
KPI会带来的最大问题是什么？
下级会取悦上级。因为考核你的是上级。
员工如果做事是为了取悦上级，那动作就变形了。
公司出现问题了，员工会和上级一直瞒着，报喜不报忧，等到公司领导者发现问题时，早已覆水难收。
所以，奈飞会付给员工市场最高的固定工资。
不仅如此，他们还经常鼓励员工出去面试，甚至希望在猎头打电话挖人时，员工能在说“不用了，谢谢”之前先问一句“你们给多少钱”。
听起来有些无厘头，但是这些动作背后大有深意。
啥深意呢？永远保证员工拿到的工资是最高的，是远超行业平均水平的。
别的公司给到你年薪100万？好，那我给你110万。
过了一段时间，员工再去面试。
别的公司给到你120万？好，那我给你130万。
公司规章制度太繁琐？为了不让规章制度限制员工工作，奈飞甚至取消了考勤和休假制度。
员工只需要在认为需要休假的时候，与上级领导沟通好即可，且没有上限天数。
最后奈飞公司留下来的，都是非常优秀的人才，人才密度极高。
面对市场环境的变化，面对外界压力，开源节流是一般公司首先想到的策略。
而在奈飞，却直接跳出了这个博弈框架。
我就雇用最贵的创造者，让他们为公司创造最高的效率，创造性地解决公司困境难题，为公司开拓全新局面。
只有提升思考维度，才能突破商业决策困境。
商业世界中，我们会面对各种各样两难的决策，在生活中，也一样。
商业的本质，是交易。交易的背后，是人，一个个活生生的人。
只要是人，在社会网络中，就会和外部社会产生连接，就很有可能陷入两难困境的决策之中。
那怎么办？
作为商业世界中的个体，面对两难，又该如何升维？
个人升维
有次我在给企业家学员上课，课程结束后，我要去外地出差。
一个女学员的家离高铁站不远，就顺带着开车送我到站。
在路上的时候，她说：王老师，我现在遇到了一个难题。
我问她：什么难题？
她说：我和老公都是外地来上海打拼的，老公在一家国企工作，很受重用。
我们的家庭关系很不错，非常稳定和睦。
但是，我老公单位在外地也有分部，单位有意派他去外地工作，这是一个升迁的机会，但是不知道会在外地待多久。
从我自己的角度来说，他去外地，意味着一家人分开，这会给家庭带来不确定性。
但是，从老公的职业生涯来说，如果不接受这个机会的话，意味着过去这么多年的努力打拼都白费了。
她说话的时候，眼里含泪。
我感谢她对我的信任，建议她跳出原有的结构，着重从无形目标重新设计博弈结构，进行升维决策，反而可能有新的思路。
有时候，并不一定只有两个选项，选项A，意味着生。选项B，意味着死。
生活中，往往还隐藏着第三个C选项，需要站在更高的维度才能开启。
比如，如今交通十分便利，丈夫可以通过高铁或飞机等交通工具，在每个周末返回家中，与妻子共度周末。
比如尽管身在两地，但可以利用视频通话、即时消息等现代通讯工具保持日常的紧密联系。每天定时的视频通话可以帮助他们分享日常生活。
比如在国家法定假日或者学校假期，妻子可以去丈夫工作的城市度过一段时间，既可以减轻丈夫的思乡之情，也可以让全家人共享这段时光。
比如可以约定在一段时间后（例如半年或一年），坐下来重新评估这个安排，看看是否需要进行调整。
这种决策需要很大的理解和信任，并且也要有一定的心理准备去应对可能出现的困难和挑战，比如说思念之情、沟通难题等等。
然而，只要夫妻双方都有决心，通常都能找到解决这些问题的方法。
在去高铁站的路上，我收到了她的感谢短信，她说自己现在已经想清楚要怎么做了。
我再举个例子，女生想找一个好伴侣，走入婚姻。
通常女生会看什么指标？
我在课堂上做过一个实验，很多女生会列出非常多的指标，比如身高、外貌、体型、学历、职业、工资、父母生活习惯、家庭资产、个性、品格、习惯、价值观等林林总总的标准。
归纳一下基本为两个维度：人品和财力。
那么问题来了，就像理财产品有个“不可能三角理论”一样（即安全性、收益性和流动性，三者最多只能得其二）。
找男朋友同样有不可能三角，颜值高、会赚钱、特专一，同时满足三点，很难。
对女孩子来说，两难是什么？
人品好，却没钱。
好男有钱但貌丑、渣男没钱但帅气。
人品好的男生，没钱，有时间陪你。
有钱的男生面对的诱惑很多，很难专一，也没时间陪你。
左右为难，才考验决策。
那怎么办？
升维。引进新维度。
我们要先构成矩阵，比如放长线来看，人品好的男生，今天可能还是穷困潦倒，但是有进取心，人品好，也就是我们俗话说的潜力股。
这时，你不一定还要死盯着颜值、身高等婚姻系统中不是至关重要的要素，而是加上时间的维度来审视这段关系。
升维的维度，可以是时间，可以是价值观，可以是人本身，但都是无形的指标。
无形的指标，往往才决定了你的婚姻是否幸福。
最后的话
一个人，如何才能升维，提升看问题的高度？
我分享一个故事，比如电车难题。
什么是电车难题？电车难题，最初起源于英国哲学家菲利帕·富特1967年的一篇论文。经过多年迭代，我们今天看到的版本是这样的：
一辆电车在铁轨上行驶。在电车行进的方向上，有5个人被绑在了轨道上，无法动弹。电车即将压过他们的身体。你能通过扳动拉杆，来改变电车的走向，让其驶入另一条轨道。但问题是，另一条轨道上也绑着1个人。请问，这时你会怎么做？什么都不做，让电车压死这5个人；还是扳动拉杆，转而压死另1个人？
我在上课的时候，讲过这个故事，很多同学说，要扳。
死一个人，能救5个人，多划算啊，为什么不扳呢？
但是，那一个人，是无辜的。
那也扳。
如果那一个人，是你呢？
等等，不行，不能扳.....
从经济学角度，要扳。但从道德和法律角度，不能扳。
这是两难。但也有解。
我住的小区有一个业主群，有一天一个年轻的妈妈把这个故事发到了群里。
她说这个故事很有意思，就问她2年级的女儿，说遇到电车难题你扳还是不扳？
她的女儿想了一下，说：不能扳。
她的理由倒不是法律和道德。而是说：不能为一部分人去牺牲另外一部分人的利益，为什么要让一个人为五个人做出牺牲？
这种价值观很可贵。也是站在更高维度的最优解。
如果我们都接受这个世界上的一部分人生来就是应该为另外一部分人做出牺牲，就因为你人少，你弱。
那么，这个社会里没有一个人是安全的。
为什么？
因为任何人，在某个时刻，某个情景下，都有可能会变成少数人。
在商业世界中，升维是战略和创新的核心。
在管理过程中，确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心。
升维，就是要引进新的维度。
生活中两难的事情有很多，既要，又要。
谁能够打破困局，增加元素，突破博弈结构，创造性地合作，谁就能获得更多的生存空间。
《产品，从来不是一家公司的核心竞争力 》
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