刘润“我真是疯了，才会去创业。”
观点 / 刘润 主笔 / 景九 责编 / 黄静
这是刘润公众号的第1973篇原创文章
“我真是疯了，才会去创业。”
“以后啊，谁劝我去创业，我也不干了。不创业，后悔两年，创了业，后悔一辈子。”
最近，我听到这些话的频率，越来越高了。
确实，创业从来都不是一个简单的事情，尤其是最近几年。
太多品类的市场几乎饱和，想要挤进去，比插一根针还要难。
成本越来越高，有时候多卖一件产品，就要多亏两块钱。
明明已经很努力，白天干，夜里忙，都已经996、007了，身体都熬坏了，还是赚不到几个钱。
哎，创业真的太难了，遇到的问题，也越来越多了。
越来越难的处境，越来越多的问题，意味着什么？
意味着活下来的概率，越来越低了。
根据中国银保监会的《中国小微企业金融服务报告》，我国中小企业的平均寿命在3年左右，成立3年后的小微企业持续正常经营的约占三分之一。
3年。三分之一。太不容易了。
可是，我也见到过很多企业。他们的寿命，都远远超过了3年。
不管竞争多激烈，成本有多高，他们好像也没有被难住，还都活得不错。
他们到底是怎么做到的？那么多坑，他们是怎么避开的？
我能不能也学习学习，把企业做的久一点？
这个问题，可就大了，也很难回答。
不过，要回答大问题，找经典答案，找被时间检验过的智慧，可能是非常靠谱的选择。
比如，我就向你推荐这么一个人。
伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）。
为什么是他？
他被誉为美国最有影响力的管理学家之一，也是企业生命周期理论创立者，更是组织变革和治疗的专家。
他通过自己在企业和政府部门超过30年的组织诊疗经验，开发出了“爱迪思诊疗法”，写出了《企业生命周期》这本书。
在书里，他认为企业如人，会生长，也会衰老甚至死亡。
在生命周期的每个阶段，他都指出了可能存在的陷阱，并且给出了自己的建议。
(企业生命周期阶段示意图)
如果你还没有读过这本书，我建议你，至少要花一点时间，看看这篇文章。
我用了十个关键词，讲了十件事，为你展示了企业从出生到衰老的过程，和中间可能存在的陷阱。
从哪开始呢？就从“创业”这件事，开始吧。
创新精神
创业，是一切事情的开端。
你也不知道怎么回事，你也不知道自己怎么想的。
明明有那么多选择，但你就是感觉有种冲动，想要做点事情。
一想到这件事，你就成宿成宿的睡不着觉。
就像第一次有了喜欢的人一样，你辗转反侧到凌晨3点，还是毫无困意，还在精心设计第二天到底怎么样，才能和ta偶遇。
这种冲动，就是创新精神。
爱迪思博士打了个比方，说创新精神就像“击球”。
什么意思？
当你在打网球的时候，球被对手发出之后，你就要去击球。
击球，包括两件事。
首先，预测球会落在哪。
然后，跑过去。
二者缺一不可。
因为如果等球过网，落点几乎确定之后，再去跑动击球，可能就晚了。
这两件事，就是创新精神的含义。
怎么说？
创新精神包括两个部分，一个是前瞻性，另一个是冒险精神。
前瞻性，就是预测球的落点。而冒险精神，是预测好落点后，马上动身。
这两个动作，也是缺一不可。
因为等到看清未来再去行动，就晚了。
创新精神，真的很重要。
可如果只有创业精神，能成功创业吗？
不一定。
创业空想
一开始，你有了一个绝妙的想法。
很快你就会发现，实现这个想法，比自己想象的难一百倍，一万倍。
举个例子吧。
我在2013年，成立了一家叫做“润米咨询”的小破公司，也开始了创业之路。
一开始，哪有什么老板，哪有什么员工。
就连行政，人事，前台，保安，都只有我一个人。
自己一个人，反倒简单了，只要有张桌子办公，有个屋顶遮风挡雨就行。
但也不能在家里办公，至少要有工作的氛围。
所以，我坐上地铁，背上书包，找啊找，终于找到一个社区图书馆。
于是，我开始了在社区图书馆按时上下班的生活。
从那往后个把月，我才招到第一个员工。
可问题就来了。
光我一个人还能去社区图书馆，两个人怎么办？也去图书馆吗？
哪有老板让员工跟着自己蹭图书馆的？
没办法，我只好求助朋友。
正好，他也刚刚创业不久，公司里还有几个空位。
于是，在另外一家创业公司里边，我这家小破公司不断寻找着方向，慢慢生长。
再往后几个月，我才有了属于自己的办公室。
有了办公室，总要装修吧？
说起来容易，这可都是钱呐。
我想了又想，看了又看，牙都咬碎了，换成了钢镚，才把我这家小破公司最初的样子，给装修出来。
你看，这就是创业。
仅仅是找个地方办公，就已经这么费事，这么百般周折。
如果，你的生意，要挨个上门呢？如果要一个个联系客户呢？如果要一点点的改进产品呢？
还有多少细节，多少坑，等着你一个个踩上去？
投身细节之后，你一定会遇见困难，无穷无尽的困难。
这时候，你需要完全相信自己创业的价值，坚持做，不断做，不能因为一时的亏损就打退堂鼓，不能光看利润。
每一个创业者所做的事情，其实都是把客户的不确定性，通过自己的努力，通过团队的努力，通过产品的努力，把它降低，降低，再降低，直到成为确定性。
如果是先找到哪里有钱，再去赚那个钱，那么你寻找的事情，本质上就是套利，是一个赚快钱的机会。
可赚到了快钱之后，团队的心就散了，再也没兴趣埋下头，一点点艰苦创业了，也就注定做不出长久的事业了。
因为你浪费了自己最宝贵的资源，时间。
这些时间，你本来可以做更有价值的事情。
满足更多的市场需求，创造更多的价值，积累更多的资产……
好吧。从浪漫的想法到实际上的行动，并不容易。
稍有不慎，创业就成为了空想。
现在，假设你一步一个脚印，真的走过来了。
公司没有成为空想，你也成功地拥有了一家“婴儿期”的企业。
你需要有人来负责销售，有人来负责生产，还要有人负责招人。
可是这样，你就可能会发现，全靠激情，全靠自己扑上去一点点啃骨头，有点行不通了。
怎么办呢？
别着急，你可能需要引入“目标管理”机制。
让团队明白“做什么”
目标管理
什么是目标管理？
爱迪思博士举了一个例子。
说有这么有五个人，正在沿着窄窄的山路，从山顶下山。
这是唯一的一条路，旁边都是高高的树丛和散乱的石头，没办法下脚，所以没办法绕路。
就在这时，他们发现山路上趴着一块石头。
看来，必须得把它挪开了。
最强壮的人活动了一下手腕，示意让他来。
结果他上去试了试，发现搬不动。
怎么办呢？五个人一起上吧，齐心协力把石头搬开。
这时候，目标管理就开始了。
只要有目标，就有管理过程，就会自然出现分工。
谁在左边，抠住石头凹下去的地方，谁在右边，抬石头凸起来的地方，谁在前边，确认石头被搬动的方向没有问题，谁在后边，再加把劲，用力往前推。
围绕目标，展开分工，达成目标。这就是目标管理。
让团队明白“做什么”。
可企业的目标又是什么呢？是利润吗？
爱迪思博士说，不是的。
利润，就像爱情一样。它只是个结果，不能是目标。
如果你天天把“我想要爱情，想要获得真爱”恶狠狠地挂在嘴边，那么最后，你多半不会如愿。
因为爱情只是一个结果，它不是目标。
目标是什么呢？目标是和你真正产生爱意，坠入爱河的人，在一起过好每一天。
所以，利润也只是企业的结果，而不是企业的目标。
还记得一开始，你是为了什么而创业的吗？
是一个机会，一个创造价值的机会，一个让客户痛不欲生的需求。
这才是你真正要搬开的石头。
围绕目的，围绕应该创造的价值，拆分目标，分工实现。
不断满足客户的需求，不断完成对客户的承诺，不断产出应该产出的结果。
把目标管理做好了，初创公司就能在很短的时间内，获得短期效益。
可是，状况又发生了。
短期的效益虽然实现的很好，可你一直埋头在目标管理当中，累得不行。
当初的激情，热情，创新精神，都淹没在了重复的工作中。
一次次的酒桌应酬，一次次上门拜访客户，一点点改良产品。
心好累，还创什么业呀。要不，不干了吧？
这时候，刚刚成长为婴儿的企业，就会面临“夭折”的风险。
婴儿夭折
在一个企业创立初期，最重要的事，是先拿到结果，兑现对客户的承诺。
想法不重要，创意不重要，可能性不重要，机会也不重要。
什么重要？
活下来重要，销售重要，风险重要。
请你不要再说你对于新产品的想法和设计，我只想知道，你卖出去了多少产品。
爱迪思博士打了个非常有趣的比方。
他说，一家逐渐迈上正轨的企业，就是努力把想法转变成结果，这个过程和“结婚”很像。
没有结婚的时候，你和恋人谈论的是爱情，是浪漫，是今天下班后去新开的日料店里吃三文鱼。
你们没完没了的说个不停，我们结婚吧，结婚之后的生活，一定幸福极了。
你们想，结婚之后，要买一套很大很大的房子，虽然每个月会还贷款，但生活是自己的。
要把客厅装修成健身房和瑜伽室，不要电视，不要茶几。
还要养三只猫，一只猫自己太寂寞，两只猫又总打架，三只猫有自己的小群体，最有意思了。
周末自己做饭，或者开车去郊区野餐，想想就开心。
可等到真正结婚之后呢？
没有惊喜，没有浪漫，连看对方一眼都开始变得厌烦。
面对这种情况，你也很无奈。
是的，结婚前你们一直在想，以后有多浪漫，有多幸福。
可生活需要钱啊。
这时候，你们就不能只考虑爱情了，要面对现实。
一套大房子需要钱，买车也需要钱，养猫也需要钱，需要一分一分地把它挣回来。
没错，没错。这就是婴儿期的企业。
之前，你和合伙人讨论的是梦想，是可能性，是改变世界。
而现在，你每天操心的是数字，是风险，是明天还能不能给员工发得起工资。
你忙到深夜，算来算去，很沮丧地发现，自己挣到的钱，比上班的时候要少得多。
你当初也梦想过。创业，然后一年赚到之前十年的工资，可现在想起来，这像是一个遥不可及的梦想。
辛苦忙了一天，回到家里，却只能得到无穷无尽的抱怨：你怎么一点也不顾家？我还以为你自己单干之后，能比之前轻松一点的。
这样下去，如果你撑不住压力甩手离开，企业就会像婴儿一样夭折。
可是，创业就是这样的，请你一定要坚持。
公司现在就像一个婴儿，就是需要不断喂养，就是没有自主能力。
你只能埋下头来，克服困难，关注资金。
对，一定要关注好资金。
因为爱迪思博士说，婴儿期企业，最常见的问题，往往来自于资金。
所以，你可能需要谨慎地规划资金，监控好现有资金，努力忍住不拿短期的高利率贷款。
日子总会一点一点好起来的。
创始人陷阱
企业变得越来越好了。
你渐渐有了忠实的用户群体，资金流不再紧张，还有了一定的品牌知名度。
企业脱离了婴儿期，开始慢慢学着走路了，这就是“学步期”。
但是这时候，你需要注意，你可能会陷入到“创始人陷阱”之中。
什么意思？什么 是 “创始人陷阱”？
之前对你爱搭不理的一群人，现在也开始对你寒暄了，说嘿，这可是大老板！
所以，你可能开始变得有点得意，会觉得自己无所不能。
创业也没什么难的嘛！
这个方向，我也试试。那个方向，我也做做吧！
坏了，坏了。你可能，有点飘了。
什么是飘了？
关于这种心态，爱迪思博士讲了个故事。
有天早上，一位制鞋厂的老板走进办公室，笑得合不拢嘴。
他说，你们猜怎么着？
昨天，我买下了一座购物中心！
但员工们好像并不惊讶。
没错，员工们说，我们真的不惊讶。这种事情发生不止一次了。
可是有人真的忍不住，说老板，你为什么突然又要做房地产？
哎呀。老板回答，我就是出门逛了一圈，那个购物中心就摆在我面前，太合适了。
而且，做房地产有什么难的？怎么做的鞋厂，就怎么做房地产就行了。
这就是“飘了”。
这时候，你和员工之间的关系，可能就像海鸥和水手一样。
什么意思？
水手，可能都不太喜欢海鸥。
因为它会时不时地来到水手工作的船头，拉下一泡粪便，然后再得意洋洋地飞走。
这就可能像企业学步期的老板一样，先是在高空盘旋半天，然后突然俯冲过来说很多新想法，最后得意洋洋地离开。
但是，员工琢磨半天可能会发现，这些所谓的新想法，都实现不了。
这种情况，也被爱迪思博士称为“海鸥综合症”。
这时候的你，就已经深陷“创始人陷阱”之中了。
就这样，企业胡乱浪费着得来不易的资源，陷入到了“创始人陷阱“之中，关门大吉。
那么，如何才能避免这种情况呢？
你可能需要试着引入管理制度。
管理制度
真的。
引入管理制度，这个过程并不太让人愉快。
因为创业者这个身份，本来就或多或少地意味着，你曾经打破过某些规则。
一个人说了算的感觉，真的很让人迷恋。
但现在，你需要引入非常专业的管理制度，帮助你管理一家企业，相当于又把自己装进了新的规则里。
太难了。
但是，再怎么难，也要做这件事。
毕竟，这时候的企业，即将进入青春期，已经不是你可以全权操办的了。
是，没错。
可是你总担心员工把事情搞砸，怎么办？
不能怕。你不能怕他把事情搞砸。
因为只有这样，他才能真正开始承担责任，你也开始真正成为一个管理者。
什么意思？
我之前讲过一个故事。
当我还在微软的时候，参加了一个非常重要的活动。
当时的老板，让我写一份报告。最终，这份报告是要寄到美国的。
这么重要的事情，我当时还是第一次接触。
诚惶诚恐，修修改改，我小心翼翼地给老板发了一封长长的电子邮件，请他审阅报告。
没多大会，回信就来了。
一大堆修改意见，密密麻麻。
但是只有意见，改还是需要我自己来。
我擦了擦汗，改呀改。改完之后，第二个版本发送过去。
不一会，又回来了。
还是密密麻麻地批注，这里需要改，那里需要改。
这么麻烦！你自己改了，不比让我改省事多了吗？
但我也没敢说什么，改吧！就这样改啊改，改啊改，改到我也不知道第几版，改了整整一个通宵，改到了第二天的早上七点。
老板告诉我：可以了。
天呐，从来没觉得这几个字这么美好。
可是回头想想，为什么老板选择这么麻烦的方式，一遍遍地让我去改？
他自己改的话，这件事可能一两个小时就结束了。
但他没有，而是陪我熬了一整个通宵。
因为，下一次我再遇到这样的问题，可能自己就直接解决了。
只有真正的错过，我才知道怎么做。
所以，眼睁睁地看着下属把事情搞砸，可能才是一位真正优秀的管理者。
或许，你还可以找到一位风格截然不同的搭档，让他来帮助你建立管理制度。
我举个例子吧。
2001年的时候，关明生老师接到了一家猎头公司的电话。
打电话干嘛呢？原来是马云发出邀请，请他加入阿里巴巴。
可关明生老师起初，是很犹豫的。
为什么？
他说，我是做传统行业的，是老经济人。
而阿里巴巴是做互联网的，是新经济。
我一个老经济人，能够怎么帮助到马云呢？我想不通。
猎头说，关老师，是这样的。
马云其实已经找过很多新经济人了，可他找来找去，发现找到的新经济人都不如他。
所以，他不需要一个新经济人了，他需要一位老经济人，来把最优秀的管理制度带到阿里巴巴来。
关明生老师听到这句话，心里一动，就同意去试一下。
后来，关明生老师为早期的阿里带去了通用公司成熟的管理经验和制度，阿里逐渐成为了“正规军”，成为了中国互联网企业的典范。
好了。现在你的公司，资金稳定，客户稳定，管理制度也有了雏形，青春洋溢。
但你可能会发现另外一个问题。
随着管理制度的引入，行政人员和公司原有人员的矛盾开始逐渐爆发。
行政人员说，天，老板。我是真的跟不上你们的步伐。
你要创新，要机会，但对于我们这些制度执行者来说，机会，就意味着问题啊。
一开始，你还不以为意。
可后来，“创新”和“制度”的矛盾越来越难以调和。
越来越多敢打敢拼的年轻人开始出走，公司慢慢变得僵化，开始衰老，开始走下坡路。
这样下去，公司还没等发展鼎盛，进入到壮年期，就先衰老死掉了。
等一下，等一下。你几乎急坏了。
怎么办？
你可能需要“价值观”的力量。
价值观规范行为
不知不觉，你的企业已经走到这一步了。
站在分岔路口，向左，是衰老死亡，向右，是成功进入壮年期。
是什么决定了企业的走向呢？
你要看员工的行为，以什么为准。
是以创始人的意愿为准，还是以公司的愿景和价值观为准？
价值观的重要性，就体现在这里。
因为单纯的规章制度，在很多时候只是底线。
怎么做得更好，需要靠价值观来规范。
很多公司，都按照他们期望的员工行为，制定了自己的价值观。
比如，IBM的价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。
阿里的价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。
而且，只有愿景和价值观还不够，你需要把价值观真正融入到公司制度之中。
比如，字节的360度评估。
什么意思呢？年终考核的时候，字节的员工会收到来自上级，下属，以及合作同事的评估打分。
360°全方位的打分，这就是360度评估。
虽然你业绩都达到了，但有同事觉得，你的合作态度很差。
或者你的目标虽然都完成了，但是靠着下属天天加班换来的。
那就不好意思了，不认可。
你的年终考核，就很有可能因此拿不到高分。
这本质上，就是一种价值观打分。
又比如，在我们润米内部的考核打分过程中，价值观也占很大一部分。
如果你是靠天天加班加点才完成的目标，我虽然很感激，但你得承认，这确实不是个好办法。
因为它不可持续，如果目标再翻一倍，你不可能再多付出一倍的时间完成它。
或者，润米作为一家小公司，岗位职责有时候确实没办法分太清。
如果有一件事情没人做，但你站出来扛住了，这就是团队精神，非常提倡。
我们在年底考核的时候，就会综合考虑你完成工作的方法论和价值观，再决定最终的分数。
好了。现在你的公司成功进入了壮年期，组织的行为准则，取决于价值观的方向。
真好。
于是，就这样，又发展了好长一段时间。
你发现，企业又会开始衰老了。
什么意思？
企业的衰老
当企业处在壮年时，你感到非常满足。
业务稳定，资金充裕，你不需要操心怎么活下去了。
员工们的行为都遵循价值观，你也不需要怎么管了。
但你可能渐渐会有种感觉。
企业不再那么积极进取了。
员工们在会议上，也不再大声争论，而是腼腆地微笑着，说我没意见。
到后来，他们越来越喜欢按照规矩办事，如无必要，就不增加工作量。
我之前举过一个例子。
一位工程师，发现图纸有问题，现场施工很难实现。
如果创新一下做法，效果不会差。
可是，在他站起身来，去找经理汇报的时候，犯了难。
到底要不要汇报？
汇报了，成本要说我给他加了活干，图纸变了，他要修改合同。
研发也埋怨，说按照原图纸施工，大家相安无事多好？不就是现场麻烦点吗？你这一改，我还得重新出图。
销售更是骂骂咧咧，说之前的方案都给客户看过了，你这一改，我又得去解释。
哎，算了算了，不去汇报了。
繁杂的流程和制度，扼杀了员工的创新意识。
你的企业，开始变得衰老了。
再往后会发生什么？
你的壮年期企业，慢慢变得稳定，到了贵族阶段。
什么是贵族阶段？
你可能会听到这些话：
“别没事找事。项目问题先放放，下午行政部门检查着装！”
“你怎么称呼领导的？他上周刚升城市副总，你怎么还叫他总监？想不想干了？”
“没事儿，不用担心考核，领导和我关系好着呢，周末我们还要一起去钓鱼呢！”
看出来没有？贵族期。有钱，礼仪，称呼，是否服从，是最重要的事情。
比工作的结果还要重要。
到处都是小型团体，人们警惕极了，像草原上探头探脑的土拨鼠。
谁在和谁说话？谁又和谁吃了饭？他们在讨论什么？
为什么会这样？
因为在贵族期的企业成员看来，根本没有需要解决的问题。
账面的资金充足，未来的问题也不紧迫。
你即使是有所察觉，但内部展开行动，又会遇到重重的困难和阻力。
大家的精力全在内部，不在外部。
就这样，情况变得越来越糟糕，但没人知道。
或者有人知道了，有意无意地提了提，也没人理会。
终于，老本再也吃不下去了。
斗争和迫害
坏了。出事了。出问题了。
什么问题？
你的老对手突然变得厉害极了，新对手也不知不觉长成了庞然大物。
市场份额不断缩减，销售情况一下子变得凄惨无比。
没钱了。没钱了。没钱了。
怎么办？
很多管理者的第一反应，不是救企业，而是这么想：企业快黄了，不重要，先把我的位子保住！
因为长时间的贵族式工作，让他们忘记了经营一家公司，需要怎么做。
于是，内部的争斗和迫害，开始了。
管理层开始变得疯狂，拼命地想要找出来：目前企业的困境，到底是谁的原因？
政治迫害横行，负责提供新想法的员工反而被指责，被辞退。像研发，产品，营销，规划等等。
这反而加速了企业的毁灭。
这就是官僚时期的企业。
除了互相提防和迫害，企业成员们剩余的所有精力，几乎都被另外一件事占满。
那就是规章制度。
没有人关心业绩，没有人关心企业，只有制度，制度，制度。
官僚时期的企业，对书面文字的苛责和热爱，几乎盖过了一切。
关于这件事，爱迪思博士说了一个笑话。
从前有个人，就叫他老王吧。
老王想去买珠宝，于是问朋友去哪买合适。朋友告诉他，你应该去米歇尔大街25号。
于是他过去了，一位彬彬有礼的接待员接待了他，老王注意到这位接待员的装束干净整洁，白手套一尘不染。
他说，先生，你需要我为你做些什么？
老王说，嗯，我需要买点珠宝。
好的。接待员说，请您左拐。
老王往左拐，走过了一条长长的，装潢非常豪华的走廊，墙上挂满了名贵的画。
这要不少钱吧。老王想。
走廊的尽头，是一位穿红色制服的女士，她的白手套干干净净，还戴着擦得发亮的胸针。
您是来买珠宝的吧，她说。她的声音好听极了。请问您是要男士款式还是女士款式的？
老王觉得喉咙有点干。他咽了口唾沫，嗯，我想要女士的。
那请您往右拐吧。
又是一条走廊。又是一位漂亮的女士，只不过是紫色制服。
什么材质的？黄金的。什么样式的？圆润一点的吧。要什么宝石？红宝石吧。
老王左拐右拐又左拐，这群人好像有无穷无尽的问题似的。
他这才知道，珠宝原来可以细分到这种程度。
当老王再一次左拐，推开门之后，他惊讶地发现，自己回到了大街上！
回去之后，他的朋友问，怎么样？
啥也没买到。老王说，不过他们的制度，嘿。那是真有一套。
再往后呢？
企业内部的疯狂愈演愈烈，就像一把火，把所有东西都烧了个一干二净。
结束了，都结束了。企业死亡了。
所以，企业到底为什么会出现衰退？到底在哪一刻，结局就开始注定了？
对，相信你应该注意到了。
在创新精神开始消失的时候。
永葆青春
没错，最后又回到了创新精神。
因为创新精神，是公司最重要的牵引力，有没有创新精神，是公司是否在走下坡路的标志。
在这里，我建议你把创新精神理解成“年轻”，理解成渴望变化，接受变化。
一家企业也像人一样，只要心不老，对未来和变化有所渴望，有所接纳，它大概就永远不会走下坡路。
那么，怎么才能让企业一直走上坡路呢？
这要分阶段来看。
(企业生命周期阶段示意图)
为了方便你看，我把这张图又放了一遍。
在创业初期，你需要克制住自己的冲动和激情，务实、踏实、专注于细节。
你明白创业不是空想，而是一点一滴的把产品做出来，把产品卖出去，给用户带去价值，并且把利润拿回来。
从而避免企业婴儿夭折的情况发生。
再往后，虽然企业走上了正轨，你也要克制住自己的不耐烦，专心在经营和管理制度的搭建上。
不要做一只海鸥，总是对现状不耐烦，而对一个又一个可能存在的机会充满热情。
这样，你也就避开了创始人陷阱。
企业成功进入青春期阶段，青春洋溢，大步向前走。
再往后呢？
你需要确定好企业的愿景和价值观，鼓励创新。
把价值观作为工具，来规范员工的行为。
这样，你就可以把自己从繁杂的组织管理中抽离出来，专心思考其他事情。
什么事情？
如何不断为企业注入新的激情和能量，开启第二曲线，让企业持续保持年轻？
如何持续关注外部的变化和信息，了解市场的动向，了解竞争对手的变化？
你不能让自己投身于细节，而让员工都思考国家大事。
这就像关明生老师说的一样。
思考怎么做，不是你的工作。
思考如何赢，才是你的工作。
根据变化，制定策略。
根据策略，调整公司的组织结构，保护好为创新而操心的员工。
什么意思？
爱迪思博士举了个例子。
有两个部门，工程部和生产部。
在外人看来，他们好像差不多，但实际上的职能差别却很大。
生产部的工作重点在短期效益上，在进度和产出上。
生产产品，短期能生产多少件，是100万件，还是90万件，有没有按期完成生产计划，这是他们要操心的事情。
而工程部呢？他们可能更多专注在长期效益上，在技术更新和整体效率上。
生产产品有没有应用新技术，应用新技术之后，每件产品的生产时长有没有缩短，这是他们操心的事情。
当这两个部门遇到一块的时候，会发生什么？
常常谈不拢。不欢而散。
生产部的人心想，我的天，工程部那帮人又开始瞎搞了。
什么新技术，能不能行先不说，现在你又要调整生产线，工人要重新学工艺，耽误我至少两天进度。
工程部的人心想，一帮大老粗。你们懂什么是技术吗？目光短浅，眼睛几乎长在肚脐眼上。
没有新技术，你现在还在用手摇纺车呢！
矛盾的爆发是如此激烈，老板犯了难。
怎么办？突然，他有了看似巧妙的主意：把这两个部门整合到一起吧！
真正的灾难开始了。
长期的效益，会被短期的效益压制，而且压制的非常厉害。
你会发现，原先冥思苦想提高生产效率的技术人员，现在只是到处做一些维修保养的工作。
之前两个部门吵来吵去，每年还能有几个新技术，生产效率是实打实在提升的。
现在呢？新技术是一个没有了。
所以，需要被保护好的，不光是你自己的创新精神，也包括员工的创新精神。
怎么保护？通过价值观，通过合理的组织结构。
只有这样，企业才有可能永葆青春。
最后的话
一个人不怕身老，就怕心老。
一家企业也是。
当他不再渴望变化，不再对未来有期待的时候，他就开始安于现状。
不再把适应市场需求当作必须完成的任务，而是当作既定事实接受。
明明有能力做的更多，更好，但他却迟迟不愿行动。
这就是心老。
那股向上的心气，不见了，消失了。
可正是这股心气，才有可能会让一家企业，永远灵活，永远增长，永远保持激情。
业务萎缩，不是问题。
设施老旧，也不是问题。
只要心不老，就永远能有再次出发的机会。
希望今天的经典答案，经过时间检验的智慧，能够对你起到一点帮助。
也祝你，永远年轻，永远充满热情，永远能有再次出发的机会。
共勉。
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