在你看来，是大厂的一个部门难管理，还是商场里的一家餐厅难管理？

在今天的分享开始之前，我想先问一个问题。

请问，在你看来，是大厂的一个部门难管理，还是商场里的一家餐厅难管理？

你可以想一想，然后做一道小小的选择题。

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在你看来，是大厂的一个部门难管，还是商场里的一家餐厅难管？ 单选

A、大厂的一个部门更难管

B、商场里的一家餐厅更难管

C、看情况。评论区见。

怎么样？你选了哪个？

其实，在一开始，我的选择是：A。不知道这是不是和你的选择一致。

毕竟，在我们看管理书籍、学习管理课程的时候，“大厂”，往往是那个代表着某种先进性的范例，是所有人模仿和学习的对象。

但是，当最近和不少餐饮行业的创业者交流之后，我的看法，开始有了一些变化：

餐厅，似乎比大厂，更难管。

为什么这么说？和你分享一下最近的思考。或许说的不对。如果你有不同的看法，也欢迎转发，和朋友讨论，或者在留言区留言。

好的。我们从一个简单的对比开始。

假如，你是一家互联网公司的部门负责人。请问，你要怎么管理员工？

我猜，有可能是这样的。

首先，开会。强调目标，今年咱们还是要做到30%的增长。

接着，盘一盘手里的项目。A项目，供应商动作不到位，得尽快约谈一下。B项目，小组有人员变动，抓紧招人。C项目，下周要有节点会，但测算和方案还没做好。

根据项目情况，每天，都找一些人聊。小赵，最近状态不错，动作很到位，隔壁部门0投诉。小杨，怎么最近总是迟到？规范一下守时意识。小朱，最近出错的几率有点高，这样下去，你的个人目标就完不成了。尽快想想，用什么动作能追回来。

这么做，不对吗？

当然没错。因为这些动作，是指向员工“行为”的。

行为，就是员工今天“做了什么”，“交出了什么结果”。比如，没有迟到；比如，拜访10位客户；又比如，完成了一份测算方案，并且没有原则性错误。

你的管理过程，其实就是把目标，先拆分成行为，然后通过管理员工行为，管理员工。

这，也是我们之前提到过的，“OKR”的逻辑。

在这个管理过程中，行为，就是你管理的抓手。

但是，如果你是一家餐厅的店长呢？请问，这时候，你又会怎么管理员工？继续管理员工的行为吗？

你刚想开个会，强调一下目标，再培训一下接待流程，却发现几位员工无精打采，根本听不进去。

怎么了？原来，昨天有人和客人闹了矛盾。

客人觉得土豆丝切得不够好，就把服务员叫过去，说了半个小时。

菜切得不好，可以提意见，或者下次不来。何必这么为难一个服务员呢？所以，员工到现在，还有情绪。

可这在一家餐厅，就从来不是什么稀罕事。

本来，员工的工作就不好干。服务员们工作三天，就要站三天，吃饭的时候才能坐下。

脚站肿了，腰站伤了，被刁难，被呼来喝去，这都是常事。

还有的客人，来了要进后厨，自己炒菜。有的客人，要你坐下喝酒，不喝就投诉。

想要“提供好服务”，背后可能发生的情况，几乎无穷无尽。

无论怎么强调OKR，培训什么关键动作，都有你考虑不到的地方。

多说两句，本来就被负能量缠身的员工，可能就不做了。

那怎么办？

你的管理动作，就必须指向员工的“人心”。

这，和大厂不同。大厂的管理动作，之所以指向“行为”，是因为你的目标，在一定程度上，可以被拆分成行为和产出结果，进行标准化。

标准化，就是有明确标准，可以重复使用的方法。

比如，制造业的5S方法。整理、整顿、清扫、清洁和素养。比如，要炸薯条，就需要30秒摇篮一次，撒盐4克，撒盐的高度和手势，都有标准。又比如，要想发射炮弹，就要先装填、再瞄准，再射击。

保证了动作的标准化，结果就能大概率保证完成。把标准化的行为，和薪酬奖金挂钩，管理就有了抓手。

但在餐厅，这种标准化，很难实现。因为你不知道，明天的客人又会有什么新的要求，更奇怪的举动。

不知道会发生什么，你也就没办法把应对动作标准化，进而要求员工。想让员工把工作做好，你只能激发他们内心的善意，让他们用一个好的发心，结合自己的生活经验，提供服务。

但是，怎么激发员工的善意呢？

对他们“好”。想尽办法，让他们开开心心地上班。

举个例子。

前段时间，问道中国小组去巴奴火锅参访的时候，创始人杜中兵，向我们分享了他们的“新思路管理”法。

具体来说，是这么6项理念。

1）吃。

吃，得有标准。

有些餐厅，客人们吃的菜，色香味俱全，但服务员们吃的，都是随便对付一下，炒一大锅，炖一大锅，不是太咸了，就是青菜都煮烂了。

但在巴奴，服务人员吃到的食材，全是由中央厨房统一配送的，还配有专门的厨师，定期考评。

所以，巴奴相当于服务了两群吃饭的人。一群，是来用餐的人，另外一群，是员工。他们，都是客人。

2）住。

宿舍，也有统一标准。

比如，统一采用定制的木床，不用铁管床，床上的被褥，都是全棉的，还有保洁专门打扫。

3）环境。

环境，就包括很多了。比如，工装穿起来舒不舒服？后厨的环境、更衣室的环境，喜不喜欢？卫生间干不干净？

员工能接触到的东西，都是环境。那么，把这些环境打造得尽量舒服，让人喜欢，就成了很重要的一件事。

4）关系。

除了环境等硬件条件，软性的氛围，也得让员工舒服，有归属感。

一位员工，愿意留在餐厅工作的重要因素之一，就是他和同事，和店长的关系。所以，巴奴会特别关注店长，是否懂得管理关系，是不是会经常搞团建，带着大家玩。

每过一段时间，就会进行员工调研：你在这工作，开不开心？不开心，就不好。

5）待遇。

在当地的行业内，员工的薪资待遇，必须要高出平均水平20%-30%。

6）成长。

不光包括员工技能的成长，还包括员工心理的成长。

因为，在餐厅工作，你就会遇到各种问题，甚至顾客的刁难。这时候，你就必须乐观面对。

那么，怎么培养员工这种强大的心理呢？培训。脱产培训7天，打扫卫生，培养良好的服务态度、服务意识，训练成下意识的动作。

对于升任管理岗位的员工，杜总还会花几天，自掏腰包租场地，开一堂课。每年一次。

就讲自己的经历，讲选择，讲做管理的时候，如何用自己的行为，去影响伙伴。

因为他自己走过一些弯路，所以想让员工们，少走一些。

类似的例子，还有很多。

比如，京东。请看图。

这样的宿舍，每间最多只能住2个人。工作满3年的员工，还可以住单间。

不住宿舍，想出去自己住？也行。每月再补贴你300元。

比如，顺丰。

还记得吗？之前，顺丰的一位快递小哥不小心把一辆车刮了，司机下车后又打又骂，连扇小哥6个耳光。

顺丰的王卫公开说，如果这事不追究到底，不配做顺丰总裁！

再比如，海底捞、西贝、胖东来，等等等等。

看过这么多的例子，你可能就能理解，为什么在所谓管理理念、管理模型、管理方法不断迭代的今天，依然有很多公司，在强调家文化，依然有很多管理者，身上带着江湖气，像一个带头大哥。

因为他们面对的，是人心。因为他们管理的，就是一个小小的江湖。这个小小江湖需要的，就是一位带头大哥。

这份人心，比行为更难管。

说到这里，我突然有了一些感慨。

听到“大厂”这个词，你会想到什么？

可能是“高效迭代”，可能是“视野广阔”，也可能是“稀缺”。

而听到“餐厅”这个词，你又会想到什么？

可能是“动作不够快”，可能是“消息不够灵通”，也可能是“随处可见”。

看上去，一个光鲜亮丽，一个满身市井气。甚至，一个高贵，一个平庸。

但是，对于这个已经存在了几千年的行业来说，要把一家看似平庸的餐厅做好，从来都不是一件简单的事。

因为，这里不仅仅是员工与顾客心和心接触的地方，也是你作为管理者，必须与员工心和心接触的地方。

也只有这种人心的接触，才能温暖我们身边的这一片万家灯火。

你说呢？

-END-

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