这样一条微博在我的朋友圈里广为流传：

前段时间，这样一条微博在我的朋友圈里广为流传：

一句话总结： 营收数据猛如虎，一看利润两毛五。

很多人深感共鸣，确实，“利润薄如纸”的情况，这些年太常见不过。所有人都明白，营收和利润相比，重要的显然是利润。它决定着你的赚钱能力、你的规模上限、你的现金流。

甚至，毫不夸张地说：利润决定生死。

这些年，我也看到过很多公司为了提升利润，组织各类“降本增效”。

他们今天学丰田、明天学华为、后天再学胖东来。学了半天，组织各种游学，几万张照片流水线一样发到公司群里，口号横幅挂满整个工厂。

结果落实到行动，除了反复强调下班关灯和双面使用打印纸，一地鸡毛。留下一堆没用的流程文件，什么都没搞定。

为什么会这样？我觉得，永远不应该甩锅给员工执行不力，根源永远出在老板的战略选择上。是大多数人自己都没有想清楚：利润究竟从何而来？

成功的变革，往往来自清晰的战略路线。失败的变革，往往始于不知方向的胡乱尝试。

实际上，从商业的底层逻辑来看，提高利润，有且只有这4条路：提高价格、提高规模、提高经营效率、解决更贵的问题。

今天，我想用简短的篇幅，帮你彻底搞懂企业该如何提高利润。

我们先来看看，利润究竟从何而来？请看图。

横坐标是销量，纵坐标是售价，那条横线是成本。

我们都知道，价格和销量的交点，是营业额。而营业额减去成本，它们之间这块阴影长方形的面积，就是你的利润。

没错，这就是利润的公式，而提高利润的4条路，全部从这张图而来。

提高利润的第1条路：提高价格。

看图，假如能在销量不变，或者基本不变的前提下，提升价格，利润是不是自然变高？

可是，这怎么能做到？你卖的比别人贵，消费者不就不买了？

但现实中，有些大品牌就是能做到。

你成立了一家初创家电品牌，主卖各类空调冰箱洗衣机，你向消费者反复地呼吁：我和大牌的品质真的一模一样，而且我一台冰箱只卖2000块，大牌要卖3000，低了整整1000块呢。

可是，你发现消费者总是在你的展示柜前露出疑惑的眼神，然后转身走向格力、海尔、美的。

唉，我说的都是真的啊，你们怎么就是不信、就是不信呢？

为什么会这样？为什么他们可以比你卖的更贵，却依旧让消费者选择？

用专业术语说，这些大品牌拥有“定价权”。

很多企业喜欢把这部分叫做“品牌溢价”，我觉得这个理解不能算错，但没有触达本质。

因为，商业的本质是交换，“溢价”永远不会凭空出现，一定是你给了消费者一些什么东西，交换来了这部分所谓的“溢价”。

就像你往一个杯子里倒水，水溢出来了，是因为你倒多了。如果倒得不够，那水永远不会凭空溢出。

这些大品牌，究竟给了消费者什么，以交换来更高的价格？答案就是两个字：保险。

品牌溢价的本质，是一种保险，是消费者为了不额外出问题而付的保险费。

你说你的空调冰箱洗衣机和大牌一模一样，可是我凭什么相信呢？不行不行，我有太多担忧了，你万一用两年就坏，四处漏水怎么办？

什么？你说终身保修？可你成立才一两年，谁知道五年十年以后你在哪？万一你到时候倒闭了，甚至直接跑路了怎么办？

我还是买格力、买美的、买海尔吧，至少他们都是几十年的大牌子，跑路的风险微乎其微。

这就是提升利润的第1条路：提高价格。这是很多大品牌能够穿越周期、历经多轮变革依旧能保持稳定利润的本质。

而提高价格的本质，是提升消费者对品牌的信任程度。这条路不能急，只能慢慢来。但一旦建立，就是牢不可破的壁垒。

提高利润的第2条路：提高规模。

提高规模，就是通过增加销量，进而提高利润。

看图，假如价格不变，销量增加，虽然每件商品的单品利润不会变化，利润总额却会提升。

而且，提升利润还有一个更神奇的效果，规模效应，会让企业的成本极速降低，进而提升单品利润。

这是因为，在产业上下游之间有一个永恒的博弈：谁对于另一方更重要，谁就拥有议价权。

你买1瓶可乐，老板只愿意3块钱买你。如果你一次性买10箱，老板可能愿意2块5每瓶卖你。假如你一次性买走他库存的几百箱可乐，他可能愿意直接以进价卖你。因为你帮他清走了积累已久的库存。

用俗话说，就是店大欺客、客大欺店。很多人把它套上道德色彩，实际这是一种非常正常的商业现象。

很多头部品牌，都会善用这种策略，最大化自己的规模，摊薄成本，提高利润。

这就是提升利润的第2条路：提高规模。这是大部分头部企业提高利润的关键办法。

提高利润的第3条路：提高经营效率。

看图，提高经营效率，就是在价格和销量都不变的情况下，直接降低成本，进而提升利润。

当然，这里的核心绝不是让你偷工减料。而是通过优化经营效率，减少组织内的各种浪费，进而降低成本。

关于如何减少浪费、提高经营效率、进而提升利润，我曾专门写过一篇文章，放在文末的“参考资料”中，欢迎你前去阅读。

这就是提升利润的第3条路：提高经营效率。这是如今这个“微利时代”，很多企业从指甲缝中抠利润时的首选方法。

提高利润的第4条路：解决更贵的问题。

现在，价格、销量、成本这3个变量似乎都调整过了，还有别的方法吗？

其实，真的有，那就是直接扔掉整条利润曲线，用新的产品或者服务，重新创造一条曲线。看图。

你一定听说过莱维特的那句话：顾客不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞。

这句话揭示出了一个无比深刻的道理：客户从来不需要具体的产品，而是需要解决生活里具体的问题。

这套逻辑，被称为“焦糖布丁理论”。有时候我甚至觉得，理论上所有产品的失败，都是因为没有满足焦糖布丁理论。

而这，就是提高利润的第4条路：如果你想卖出更高的价格，获得更大的利润，那就要为消费者解决更贵的问题。

举个例子，无人机。

这个问题普遍来说，也就值几千元，如果你卖到10万元，那就远远超过这个问题的价值了。

但什么样的无人机有可能卖到10万元？比如电影公司航拍的无人机，一部好的电影，可以轻轻松松几十亿票房。一个好的镜头，就是价值百万。

而过去用直升机航拍，起落一次可能就是几十万，你用10万块的无人机，其实反而用更低的成本，解决了更贵的问题。因此就能卖出更高的价格，获得更高的利润。

在生活中，这样的例子数不胜数。很多人觉得同样的产品，价格天差地别。其实它们根本不是同一个产品，因为在解决着完全不同的问题。

随便举几个例子，同样是瓶装水，农夫山泉解决的问题是“口渴”，但依云解决的问题是“接待客户时有面子”。

同样是包包，帆布包解决的问题是“出门装点东西”，爱马仕解决的问题是“展示自己的社会地位”。

这就是提升利润的第4条路：解决更贵的问题。真正的创新、持久的利润，往往都来自于这条路线。

现在，我带你完整回顾了提升利润的4条路径，我们可以回顾一下：

1、提高价格

2、提高规模

3、提高经营效率

4、解决更贵的问题

没错，只有这四条路，没有别的了。其它方式，比如通过偷工减料而降低成本，那不是利润之路，而是死路。

我们常说，企业CEO只有三件事：找人、找钱、定战略方向。

找人找钱都好理解，唯独这个战略方向，反映出多少不称职的CEO。

什么叫战略方向？很多人经常把“战略方向”和“目标”搞混。

去北京、去上海、去香港，这叫目标。坐飞机去北京、坐高铁去上海、坐船去香港，这叫战略方向。

拿下那个山头，这是目标。让士兵冲锋、让飞机掩护、让炮火支援，这叫战略方向。

目标，是你要去往何方。战略方向，是你是否清晰地知道哪条路将通往远方。

“降本增效、提高利润”，这从来不是一个战略方向，而只是一个目标。

我们今年究竟准备用哪种方式去提升利润？是提升价格、还是扩大规模、还是提高运营效率、或者推出一个全新的产品？这才是一个战略方向。

好的管理者，从不是空喊目标和口号，而是能为整个团队，指明清晰的方向。

与你，共勉。

P.S.

2024年，我们遇到了前所未有的难题，遇到了太多太多的“怎么办”。

全网都在说低价。逃无可逃。利润薄的和纸一样，怎么办？

客户大幅度缩减预算。虽然沟通都很好，但就是没钱怎么办？

有的行业在萎缩，不萎缩的行业在内卷，怎么办？

都说要拥抱人工智能，但却不知道到底怎么拥抱，怎么办？

人们捂紧了钱袋子。消费者轻易不买东西，怎么办？

……

所以，我的朋友。为了回答这些“怎么办”，今年的年度演讲，将会有一个重大的改变。我们的内容形式，将会从往年的“趋势+潜在机会”，改变为“难题+解题思路”。

这样，我们才能先过好“眼前”的难关。过好了眼前的难关，也才能有“以后”的事儿。

而为了找到这些难题的解题思路，2024年，我一直在路上，一直在寻找。

10月26日下午14：00，我会争取用4个小时的时间，把我这一年收集到的“解题思路”，毫无保留地与你分享。

现在，我们也开放了直播预约通道。点击下方“预约”按钮，就不会错过2024刘润年度演讲了。

同时，我们也想邀请你，对，就是你的参与。

如果，你是图文媒体，或是驻扎在视频号的视频媒体，愿意把这些商业世界的解题思路，分享给你的读者，欢迎你联系我们。我们将把你加入到这次活动的媒体伙伴名单中，一起帮助你的读者第一时间观看这场商业盛宴，第一时间收到新鲜的图文详析。

或者，你有其它任何形式的商业合作想法，也都欢迎你联系我们。我们也相信，这能让更多的商业精英们因此更加喜爱你们。

好了，我的朋友。期待你能持续关注2024“进化的力量·刘润年度演讲”。

就让我们，10月26日下午14：00，年度演讲见！

*个人观点，仅供参考。

参考资料：

1、利润，都是从手指缝里抠出来的

观点 / 刘润 主笔/ 歌平 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静

这是刘润公众号的第2395篇原创文章

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